搜索
项目型销售策略和技巧课程内容•序言：基本概念和定义•第一讲：项目型销售流程•第二讲：项目筛选策略•第三讲：教练和关键人策略•第四讲：壁垒策略•第五讲：招投标策略•案例讨论和练习飞机失事的故事你所搭乘的飞机，因天候恶劣而被迫降落在美国和加拿大国境线的森林中。现在是1月中旬上午11时35分，驾驶员不幸丧生，只留下小型飞机的残骸，所幸7名乘客，只是受点轻伤，并无生命危险。驾驶员曾广播，为避暴风而改飞安全航线，但还是碰到暴风。据遭难前报告，降落地点离乡镇东北方约10公里。降落地点是于密林中，根据气象预报，这地方白天气温是摄氏零下25度，夜晚则降至零下40度。下列14种物品都有使用可能。请你将认为最重要的写上1，最不重要者写上14，依此类推。品名顺序1)救急医疗品□2)打火机□3)手枪一支□4)报纸□5)指南针□6)滑雪用手杖二只□7)水果刀一把□8)航空地图□9)棉绳10公尺□10)大块巧克力□11)夜间用手电筒□12)威士忌1瓶□13)换洗用内衣□14)猪油1瓶□目录序言:基本概念和定义项目客户采购的特征•单笔金额大•参与决策人多•决策时间长、决策过程复杂•客户考虑采购风险•理性采购受广告影响较少，•主要靠口碑和客户关系。利益风险品牌/关系转换成本项目客户采购三大因素质量/服务/价格目录第一讲：项目型销售流程——目标、任务、策略和技巧方案施工图初步设计招标施工采购项目建设基本程序项目立项竣工验收①项目立项②关键信息③关键信息④方案讨论⑤设计指定⑥业主考察⑦参与招标⑧业主指定⑨价格确认⑩合同签订关键信息设计指定业主考察参与招标合同签约与执行销售流程里程碑—目标/任务/策略用什么策略和技巧?业主指定方案讨论项目立项目标完成100%目标完成80%目标完成70%目标完成60%目标完成10%目标完成50%目标完成40%目标完成30%项目销售里程碑——目标比例里程碑依据10%项目立项通过项目的收集，获得相对完整的项目信息。初步判断为能够采用XX产品的商业项目或精装修项目，建立工程档案。20%关键信息1通过拜访，确定各方关键人员，能够理清项目管理组织架构。30%关键信息2与各方对项目有影响的人员沟通，了解他们的真实需求——技术、安全、价格、个人利益。。。40%方案讨论提供系统建议，讨论技术方案，项目方能够相应。（愿意讨论）50%设计指定设计指定唯一品牌；样板间制作并获得成功；招待项目关键人员；列入选择品牌（入围）。60%业主考察业主考察工厂或样板工程；明确XX系统方案。70%参与招标参与招标文件指定，提供技术参数；指定竞争对手；正式提交报价。80%业主指定中标，业主指定唯一品牌。90%价格确认价格得到确认。100%合同签订合同签订，进行供货。项目销售里程碑——任务比例里程碑任务10%项目立项•发现项目线索——建立工程数据库（至少每人50个项目）重点分析XX系统产品在每一项工程上使用的潜力。•对项目进行评估——根据潜在用量及项目重要性，从数据库中选择前30项工程，主动深入。20%关键信息1•寻找线人和教练；•了解项目决策的流程和时间表，以及决策的规则；•了解参与项目的决策成员角色、性格、立场、相互关系和个人信息等；•确定影响采购的关键部门和关键人。30%关键信息2•了解甲方、设计师、承包商、装饰公司、监理的需求，重点关注影响采购的关键部门关键人的需求（技术、安全、价格、个人利益等）•了解竞争对手的情况（有哪些竞争对手参与项目、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况等）项目销售里程碑——任务比例里程碑任务40%方案讨论•与客户方关键人建立关系，展示系统产品和技术方案，并获得客户认同，引导客户认同XX产品和系统的优势。•具体手段：技术说明、系统模型、安装演示、样板间、研讨会、成本比较、证书资料、系统选择建议、材料用量、设计建议、现场参观、客户招待等。50%设计指定60%业主考察•邀请业主和设计、总包、监理等考察工厂或样板工程；•利用运作个人关系的最佳时机，安排高层之间的对话。70%参与招标•购买标书——制定目标和投标策略——撰写投标文件——参加现场投标80%业主指定•中标后要求业主指定唯一品牌的文件和通知。90%价格确认•协助经销商与客户采购部门就价格、合同条款等进行谈判。100%合同签订•协助经销商与客户签约；•协调经销商与XX之间的订单、收款、发货收货事宜•必要时组织现场指导和培训•产生需求•调查初选•制订标准•采购决策•采购实施•售后服务不完整的销售流程——失败完整的销售流程—成功过程比结果更重要项目型销售技巧与策略的关系策略比技巧更重要目录第二讲:项目筛选策略——跨出成功的第一步项目销售的风险•时间•资金•机会客户线索立项客户筛选漏斗A级客户B级客户筛选标准筛选标准筛选标准项目筛选的目的确认机会匹配资源获得销售线索的方法——结网法老客户介绍专业项目网站销售同行报刊杂志设计院介绍招投标公司互联网扫街行业协会展览会项目客户筛选3S原则规模SCALE成功SURVIVAL紧急SOON项目评估的四项原则是不是机会?是不是能赢?是不是存在竞争?是不是值得赢?客户评估的过程实际上是一个平衡风险与机会的过程”规模预算资金需求匹配关系竞争优势赢利其它商机目录第三讲:教练和关键人策略——拿单前必须获得的关键信息在客户组织内部找到线人（教练）1步绘制客户采购组织分析图2步了解客户成员角色、立场、性格3步了解客户成员相互关系4步锁定关键人，了解关键需求5步关键人策略5步法教练的最佳人选与客户经理投缘认可我们的品牌与专业利益驱动与竞争对手敌对……..教练的三大作用通风报信暗中支持出谋划策内线保护你的线人和教练更多线人交叉验证决策层管理层操作层项目决策小组设计院总承包决策者使用者采购组织管理层级技术者采购者决策流程平行承发包施工总承包施工总包管理工程总承包CM钢材商品混凝土电梯幕墙系统中央空调系统业主施工承包设备材料供应工程咨询…………造价审计项目管理工程监理招标代理勘察、设计设计顾问……1）任务：作出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带来的影响决策者1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判实施采购3）关心：价格和付款条件采购者采购组织成员角色1）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议把关的人/提出建议否决权3）关心：性能指标技术者1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产品的人3）关心：产品功能和售后服务使用者采购组织成员角色施工总承包模式甲方施工总承包单位设计单位供货商分包商**甲方保留部分签约权供货商A分包商A供货商B分包商B供货商C分包商C工程项目5种采购方式1.甲方自行采购；2.甲方指定品牌，总包采购；3.总包自行采购；4.总包定品牌，分包采购；5.分包自行采购研究项目采购组织的模型——采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案采购组织成员立场以事为主I型(公关高手)D型(决策高手)S型(EQ高手)C型(分析高手)采购组织成员性格采购组织内部关系项目总指挥合约部经理预算部经理技术部经理工程部经理项目副总指挥项目副总指挥集团总经理立场角色性格立场角色性格立场角色性格立场角色性格立场角色性格副总经理甲副总经理乙我方支持者对手支持者客户采购组织分析图找到关键人分析判断依据三依据二依据四依据一企业组织治理结构与文化决策者的管理风格与性格本次采购占整个采购的比例决策者的技术专长找到关键人客户关键信息客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？客户关键性事件即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。关键决策组织1参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、工程部经理、采购部经理、设备经理等等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。2参与项目的部门之间的回报和制约关系客户关键信息客户关键信息具体内容关键竞争对手1、有哪些竞争对手参与项目2、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况3、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度4、这些对手的动向客户关键需求1该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求2客户原来的产品使用情况关键反常细节在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，如果不能深入挖掘这些细节的的内在原因，我们就可能陷入信息孤岛之中。这些细节包括：项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等。第四讲：壁垒策略——引导客户屏蔽对手从需求到采购决策标准隐含需求明确需求采购标准需求漏斗需求三步曲采购标准例如：需要采购一批新的叉车明确需求隐含需求例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准竞争对手设置“壁垒”“设置壁垒”的四种策略其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋•主导客户的决策标准，不战而屈人之兵•如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利•如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。•如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。常见的壁垒手段•提高采购市场准入门槛•指定产品参数和型号•加大特定标准的权重•苛刻的付款方式•严厉的违约责任。•无法做到的供货期限•。。。。。。练习:写出你公司和产品的三个独特技术卖点和三个商务卖点1.___________________2.___________________3.___________________4.___________________5.___________________6.___________________SSITUATION背景问题PPROBLEM难点问题IIMPLICATIO暗示问题NNEEDPAYOFF需求—效益问题客户需求发掘和引导技巧需求效益问题（N）收集事实、信息及其背景数据背景问题(S)难点型问题（P）暗示问题（I）利益目的：为下面的问题打下基础设计你的背景问题潜在客户难题(你可以解决的，而竞争对手无法解决的):要问的背景问题:需求效益问题（N）询问客户面临的问题、困难、不满。背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求设计你的难点问题潜在客户难题，至少3个(你可以解决的，而竞争对手无法解决的):要问的难点问题:需求效益问题（N）询问客户难点、困难、不满的结果和影响背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。设计你的暗示问题根据客户的难题可能引出的困难，写出3个暗示问题要问的暗示问题需求效益问题（N）询问提议的对策的价值、重要性和意义背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益使客户自己说出得到的利益和明确的需求设计你的需求效益问题以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你这些利益的需求效益问题使买方告诉你这些利益的需求效益提问：SPIN提问模式S-背景问题P-难点问题I-暗示问题N-需求效益问题获