搜索
LOGO2011年9月绩效管理主要内容绩效计划1构建绩效指标体系2第二章绩效计划与指标体系构建1、绩效计划1.1绩效计划的含义绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？员工应该何时完成这些职责？在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？对应各个考核指标的评价标准是什么？从何处获得关于员工工作绩效的信息？员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助和支持？员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持与制约关系？第二章绩效计划与指标体系构建1、绩效计划1.2绩效计划的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化第二章绩效计划与指标体系构建绩效计划样表受约人：张三职位：销售部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2011年1月1日至2011年12月31日绩效目标具体指标完成期限衡量标准评估来源所占权重负责贷款回收工作全面完成对华东地区的贷款回收工作2011年8月1.贷款回收率100%2.在2011年，把贷款回收周期从2010年的评价100天缩短至平均60天主管评估20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2011年9月15日1.能够以小组形式面对大客户2.团队成员的优势能够互补和发挥分管评估下属评估10%完成对大客户的销售目标1.大客户的数量2.销售额3.客户保持率2005年1月底1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿元3.客户保持率不低于80%销售记录50%提高交货准时率交货准时率2011年12月底2011年第四季度发货准时率提高3%主管评估20%受约人签字：主管签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系第二章绩效计划与指标体系构建猫和老鼠有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和老鼠达成了协议。问题：1、这个寓言说明了什么问题？2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？3、如果你是这个主人，您会怎么做？2、构建绩效指标体系2.1绩效指标及其分类2.1.1绩效指标的含义绩效指标是企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面。绩效指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标。如：工作业绩、工作行为、工作能力、工作态度等。2.1.2绩效指标的分类（1）软指标与硬指标（2）“特质、行为、结果”三类绩效指标（3）结果指标与行为指标第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系2.2绩效标准及其分类2.2.1绩效标准的含义绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。绩效标准关注的是被评价者在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。如：销售收入提高20%，销售费用降低15%，回款率提高30%。2.2.2绩效标准的分类（1）主流分类方法描述性标准量化标准（2）基于量化指标基准点的界定基本标准卓越标准第二章绩效计划与指标体系构建描述性标准常见于特质指标、行为指标后，在对整体性绩效结果的评价中运用得比较多，可以采用分等级描述和分要素描述的方式，需要建立大量的行为标准。建立行为标准的步骤：第一，观察了解被评价者所从事的工作；第二，整理出具有代表性的、典型的工作行为；第三，描述筛选出的各种工作行为。第二章绩效计划与指标体系构建量化标准常见于结果指标之后，能够精确描述指标需要达到的各种状态，被广泛应用于生产、营销、成本控制、质量管理等领域。在设计量化标准时，需要考虑两个问题：一是标准的基准点，二是等级间的差距。基准点本质上是企业为被评价者设定的期望其实现的基本标准，多处于考核尺度的最高等级和最低等级之间的某个位置，向上和向下均有运动的空间。等级差距有尺度本身的差距和每一尺度所对应的绩效差距两种。尺度差距实质上是标尺的差距，可以是等距的，也可以是不等距的。绩效差距也有等差和不等差的情况。尺度差距和绩效差距是结合在一起来描述绩效状态的。第二章绩效计划与指标体系构建基本标准是企业期望每个被评价者都达到的绩效水平，可以有限度地描述来。评估的结果主要用于决定非激励性的人事待遇。卓越标准是企业对被评价者未做要求和期望的、被评价者可以达到的绩效水平，通常是没有天花板的。评估结果主要是用于识别角色榜样，可以决定激励性的待遇。第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系2.3确定绩效指标与标准的原则SMART原则：S：明确性（specific）——指标是否具体？M：衡量性（measurable）——指标是否可以衡量？A：可实现性（attainable）——指标能否达到？R：现实性（realistic）——指标是否可以证明和观察？T：时限性（time-based）——指标有无明确的时间要求？第二章绩效计划与指标体系构建职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品第二章绩效计划与指标体系构建职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告。第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系2.4提取绩效指标的方法（1）工作分析法（2）个案研究法（3）业务流程分析法（4）专题访谈法（5）经验总结法（6）问卷调查法第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系2.5设定绩效指标权重的方法（1）主观经验法（2）等级序列法（3）对偶加权法（4）倍数加权法（5）权值因子判断法第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系2.6绩效指标的分解第二章绩效计划与指标体系构建企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩示例（表1）企业经营重点部门指标提高经营安全度财务部●资产负债比率降低X%●速动比率达到X%市场部●货款回收率X%●成品周转率X%生产部●原材料周转率X%●在制品周转率X%降低产品成本管理采购部●采购价格指数X%生产部●生产效率X%●原料耗损率X%●设备利用率X%技术部●设计损失率X%加强质量管理采购部●交货一次合格率X%生产部●成品一次合格率X%技术部●设计错误再发生率X%第二章绩效计划与指标体系构建示例（表2）部门指标部门的策略重点部门目标·设计损失率X%·设计错误再发生率X%提高图样设计工效·保证设计图样数量达到：变压器50套/月，电抗器18套/月·准时率提高到90%保证设计工艺质量·提高设计参数与合同要求的符合度：不符合数低于3次/月·减少设计错误：出错率低于10%，重大出错低于1.5次/月·提升设计水平，客户满意度达到80%以上第二章绩效计划与指标体系构建示例（表3）序号部门计划责任人达成目标1保证设计图样数量张三李四变压器:50套/月电抗器:18套/月2提高电抗器设计完成准时率李四准时率达到90%3提高变压器设计符合合同要求数量张三不符合数低于3次/月4减少设计错误数量张三李四出错率低于10%重大出错低于1.5次/月5提升设计水平王五满意度达到80%以上第二章绩效计划与指标体系构建2、构建绩效指标体系2.7绩效考核体系的八个核心因素●归纳考核项目●列出计算公式●界定项目内涵●确定项目目标●设定项目配分●制定评分规则●定位数据来源●区分考核周期注：指标一般有三种计算方式，一是倒扣型，主要用于比较重大、禁止发生的事例或数据（eg:税务报表及时性），二是统计型，主要用于绝对值比相对值更具有参考价值的项目（eg:销售额、产量），三是比例型，主要用于数据来源稳定、强调达成率的项目（eg:新客户开发的比例、招聘合格率）。第二章绩效计划与指标体系构建指标名称员工离职率计算公式员工离职率=当月离职人员数/（月初人数+月末人数）÷2项目定义月初人数是指考核当月1日在编人数；月末人数是指考核当月最后1日在编人数。考核目标员工离职率控制在30%以内。项目配分权重20%；配分20分。评分规则员工离职率每减少1%，增加配分的5%；离职率每增加1%，减少配分的10%，扣完为至。数据来源人力资源部的离职单考核周期一月一次