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学习目的在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物料流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。在这一章，首先简单介绍供应链运作不协的表现并分析其产生原因，然后提出供应链运作的激励问题，接着介绍供应链协调机制和常见的几种供应契约，为使供应链达到整体利益最大化而采取恰当的激励机制。第五章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的几种表现形式一、供应链中的“需求变异放大”现象“需求变异放大”现象，很多人又称之为“长鞭效应”。它源于英文“Bullwhip”这一单词。其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。0200040006000800010000单位/周零售商配送中心制造商供应商时间图1“需求放大效应”示意图人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如下几个方面：1.需求预测修正2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3.大批量订购4.补货供给期延长5.配给和短缺之间的博弈在供需过程中，存在一种称之为“曲棍球棒现象”，即在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球（Hockey-stick）棒现象”。二、曲棍球棒现象0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图22005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象对公司营运的影响曲棍球棒现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。运用MTS生产模式的公司为了平衡生产能力，必须按每期的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，从而使公司的库存费用比需求均衡时高很多。此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末，工作又太多，大家拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且使工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。对于运用MTO和JIT生产模式的公司，曲球棍棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，而在期末，又由于生产能力的限制而出现需求短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。三、双重边际效应“双重边际效应（Doublemarginalization）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。为了减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性，尽可能消除不协调因素的影响。设计合理的供应契约形式，实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。(一)基于分布式的供应商供应模式基于分布式的供应商供应模式有两层含义。一是指零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式，二是指供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。四、物料齐套比率差的现象图3基于分布式的供应商供应模式(二)基于分布式的供应商供应模式存在的问题从供应链整体角度来看，这种分散运作的模式不仅投资巨大，而且后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。特别是，这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商，在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差的问题。第二节提高供应链协调性的方法一、缓解“需求变异放大”效应的方法•提高供应链企业对需求信息的共享性•科学确定定价策略•提高运营管理水平，缩短提前期•提高供应能力的透明度二、缓解“曲棍球棒”现象的方法•宝洁公司的天天低价•为了消除曲棍球棒现象，平衡物流，公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式•公司可以对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象•与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确地了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高，也能够缓和曲棍球棒现象三、缓解物料齐套比率差的方法集配中心模式作为供应链物流协同运作的新方式，也是供应驱动管理方式的典型运作模式，在物流协同运作中，通过整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位等驱动力促进供应链上游资源整合与物流协同，从而更好地满足了制造商对齐套率的要求。图4基于集配中心的供应链协同运作模式第三节供应链的激励机制一、供应链激励问题的提出(一)传统供应链合作机制存在的问题零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量期望利润图5传统批发价契约下的供应链收益示意图(二)供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。设置了相应的契约参数之后，供应契约通过调整供应链成员之间的关系来协调供应链，使分散控制的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等。即使达不到最好的协调，也要尽可能使每一方的利润至少不比原来差。(三)基于供应契约的激励模式仍以上面的例子为讨论的对象。现在，制造商向零售商提出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。零售商通过努力将产品销售出去了，不仅他的收益增加了，为45769元，制造商的收益也随之增加，为64365元，整个供应链的收益也增加了，为110134元。图6回购契约下的供应链收益第四节供应契约一、供应契约的参数•决策权的确定•价格•订货承诺•订货柔性•利润分配原则•退货方式•提前期•质量控制•激励方式•信息共享机制二、供应契约分类•按照合作程度划分：单方决策型和联合决策型•按照需求的特点划分：需求确定型和需求不确定型•按照契约参数划分：削价契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、回购契约、备货契约、质量担保契约三、供应契约的作用•降低长鞭效应的影响•实现供应链系统的协调，消除双重边际效应•增强了供应链成员的合作关系第五节几种常见的供应契约•回购契约•收益共享契约•最低购买数量契约和最低购买价值契约•柔性分期购买契约•带期权的分期承诺契约•其它供应契约：数量柔性契约、销售折扣契约本章关键术语供应链中的“需求变异放大”现象（Bullwhipeffect）“曲棍球棒”现象（HockeyStickeffect）双重边际效应（Doublemarginalization）供应契约（SupplyContract）回购契约（Buybackcontract）收益共享契约（Revenuesharingcontract）柔性分期购买契约（FexibleHire-purchaseContract）带期权的分期承诺契约（PhasedcommitmentContractwithOptions）