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弱的心脏：董事会治理仍在初级阶段财经时报记者齐馨２００３年，若干起董事长失踪案背后，揭示出中国民营企业看似强壮的身躯中，脆弱的董事会心脏。新华信管理顾问公司董事长、董事会治理研究专家赵民毫不客气地指出：“大部分民营企业的董事会治理还处在初级阶段。”然而必须提醒民营企业重视的是，“与过去５到８年相比，从现在起到２０１０年，企业治理结构的重要性，将对企业的发展和竞争力起着更大的作用”。绝大多数民企还未解决“有效管理”２００３年的１１月，中国股市爆发了啤酒花地震。新疆啤酒花股份有限公司（６０００９０）董事长艾克拉木·艾沙由夫失踪，经初步统计啤酒花有１８亿元银行贷款去向不明，而啤酒花董事会也无法解释贷款银行的情况，原因是近年来艾氏疯狂集权，董事会无人监管。从媒体公开的资料看，艾氏成长啤酒花董事长后，在董事会排除异己、任用亲信，啤酒花的董事会早已董事长化。造成这种现象自然有“一股独大”的资本基础，然而仅从董事会治理的角度来看，赵民认为，这说明相当多的企业董事会治理还处在一种低水平上，还未能解决董事会治理的第一阶段，即有效管理董事会的问题。赵民认为，董事会的治理阶段分为四个台阶：有效管理董事会、高效管理董事会、科学管理董事会和成功管理董事会。中国上市公司特别是民营企业上市公司的发展阶段决定了董事会治理的初级阶段性质。“中国上市公司不管上市前有多少年，也不管上市了多少年，如果从作为独立的市场经济环境下的企业实体的发展、董事会的成熟度看，大多处于刚开始学习‘有效管理董事会’阶段”。所谓有效，首先是要有规范的董事会，并且真正发挥作用，另外董事会和经营管理层二者的作用、功能分开来，责、权、利分明，最后是董事会决策体系的规范化。这只是董事会治理结构最基础的状态，但这正是中国大多数民营企业董事会治理的现实。赵民认为，一股独大的民营企业和一股独大的国有企业一样，可能会做得很大，但从企业制度竞争力角度看，存在系统风险，缺乏长期竞争力，不是成熟企业，因此走不长，走不远。一股独大的民企，主要的风险来自两方面：一是人才选拔标准的“血缘性”高于“能力性”所带来的“阿斗”现象；二是投资决策的“武断性”高于“程序性”所带来的风险。对于一股独大民企的董事会治理解决之道，赵民指出：“一是不开放股权，全引进外部独立董事；二是开放股权，成为股份制民企。第一种方法治标，第二种方法治本。”让董事会更专业化无法建立有效管理的民营企业董事会，很多是由于董事会的一元结构造成的。而其最大的风险就在于不可能选择正确的人做董事，最终导致董事会难以“专业化”。在董事会治理问题上，赵民特别强调媒体及公共机构的力量，对于公司治理结构问题的曝光，将会给董事会治理以外部的环境压力。赵民认为，２００４年有关民企董事会治理在外在经济环境和政策法规方面有可能形成推动。首先是有可能开创业板，一旦成长型的高科技板块建立，将会给民营企业的公司治理结构带来深刻的变化；二是税收政策有可能出现变化，比如个人所得税、期股权税等，这将给董事会及高管的激励模式带来变化。至于民营企业董事会内部的突破点，赵民认为，对于没有作用的监事会，完全可以撤消。无论如何，关注并提升企业治理结构竞争力的要求迫在眉睫。赵民指出，在现实的经济环境下，企业治理结构将比以往对企业发展及竞争力的增强有更大的推动作用。换句话说，企业治理结构竞争力的一小步将会带动整个中国企业市场竞争的一大步。眼下中国每个行业中的领先企业，在未来５到８年内，如果用目前的企业治理结构模式去和国际公司竞争，无疑是非常危险的。（本文已经发表于2004年1月31日的《财经时报》，任何转载、发表须先得到许可。联系方式：010-64606868-291/376。）