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商业模式透视商业模式：商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：1,怎样创造价值2,为谁创造价值3,竞争力和优势来源4,与竞争对手的差异5,怎样赚钱6,时间`空间和规模的目标等.商业模式被直观地等同于盈利模式，即企业如何盈利。实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客,供货商,其它各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东，企业家，员工等。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。完整的商业模式体系包括定位，业务系统，关键资源能力，赢利模式，自由现金流结构和企业价值六个方面。管理模式包括战略，组织结构，管理控制，企业文化，人力资源管理和业绩。反映企业的执行机制。定位企业可以怎样定位？定位是战略的核心，也是企业优秀商业模式的起点。定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？业务定义会对企业收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层，哪些机会应该抓住，那些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者，谁是自己的合作伙伴，自己应该拥有什么样的资源和能力。1．反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。四种方法帮助企业定义好自己的业务。第一种方法，按照企业所销售的产品和服务。第二种方法，强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。第三种方法，依据企业所处的行业价值链环节确定其业务。第四种方法，按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务。2．锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。要超越目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”。第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。关键是要找到需求和企业的独特资源相匹配的客户。任何企业都不可能把所有的客户作为自己服务的对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业所提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。有什么样的资源能力从飞马旅行社说起我们擅长的是什么？具有什么独特的资源和能力可让我们取得相对竟争对手的优势？定位一明确，许多其它措施也就随之而出。找到了适合自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处。客户的真正需求是什么如家定位是商业模式创新的起点，也是革新旧的商业模式的突破口。首先，从现有格局开始寻找市场定位。其次，反向思考，锁定目标客户。最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。业务定位对于现有商业模式的革新，经营理念定位，产品定位以及解决发展过程中的种种问题等方面都有着不可替代的指导作用。业务定位是商业模式的起点，也是商业模式成败的关键所在。制造大国的软件需求是什么东软业务定位的另一个思路，就是分析分析竞争对手的资源和优势，对比自身，找出自己拥有的比较优势。选择什么样的产品，选择哪个市场？准确的业务定位要做很多功课，必不可少的一个部分就是：剖析竞争对手，分析自己所出的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短，在商业模式上，没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的。改变你的位置卡地纳健康医院对于甲方困难的事情，也许对于乙方来说却是轻易而举，或者成本会降低很多，这往往就是新商业模式的机会。重新定位你的角色挪宝中央空调同样的客户，你的产品特征变了，那么企业的定位也可能会发生变化。商业模式的创新比技术的创新更为重要。定位的角色通过提出不同的问题，企业可以为自己的定位做出不同的选择。企业的定位应该因时而动，顺势而为，并没有一成不变的选择。借鉴：第一，现有的空隙意味桌机会；第二，做自己擅长的事情；第三，要在坚持和改变中找一个平衡点。业务系统一个好的定位需要有一套相应的运行机制来实现，这套运行机制包括业务系统，关键资源能力，盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动，并整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。业务系统的建立关键在于对周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动；第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；第四，从共赢的角度，我应该怎样才能够将这些活动形成一个有机的价值网络，同时又让其它利益相关者得到他们想要的收益。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。业务系统正要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流、产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的是主体之间的争夺关系，以及相互的博弈格局。聪明的商业模式，源于独到的看问题的角度。一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业买技术，四流企业做产品。好的商业模式，好的业务系统，一定是合作共赢的，在为自己谋求最大利益的同时，也为合作伙伴创造更大的价值。我们应该建立什么样的业务系统业务系统的成功有共同之处：首先，找到一个正确的定位；其次，分析自己的优势，看看自己需要什么资源和能力；再次，构建一个利益相关者的网络；最后，以业务系统为中心，构建整个商业模式的运营机制。合作共赢是成就成功业务系统并且成就成功商业模式的一个重要原则。关键资源能力资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性。企业的资源主要有以下几类：金融资源。实物资源。人力资源。信息。无形资源。客户关系。公司网络。战略不动产。能力是企业协作和利用其它资源能力的内部特性，由一系列活动构成。我们应该拥有什么样的资源能力第一，不同的商业模式所需要的重要的资源能力一般是不同的；第二，这些企业都具备自己的关键资源能力，并且用这些关键资源能力控制了其它的资源能力。由于每个企业的资源能力都是有限的，任何企业都不可能拥有世界上全部的资源，因此，如何分析整合拥有的资源，如何分清各种资源能力的主从关系和不同地位，将是每个企业必须面对的问题。盈利模式盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也可以千姿百态。把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现市场规模更大的关联业务，通过向客户、供货商以及合作伙伴提供增殖服务，主业与延伸业务相互之间协同运作，获取后续业务收入或者多样化的收入来源。此时，主营业务或者单个盈利点可能有盈利较少，甚至不盈利，但在整个盈利模式中，依托主营业务建立起来的组合盈利却为企业带来不菲的利润。自由现金流结构与企业价值任何一个投资机会的投资价值是指投资对象（项目/业务/企业）未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。一项投资是否值得，有三个因素决定：（1）该投资项目未来预期能够产生的自由现金流的期限结构（FCF），表示投资机会在t时刻预期能够产生的自由现金流，等于利润+折旧—投资（包括固定资产投资和运营资本投资）。（2）未来预期自由现金流的持续时间，有竞争能力的持续性决定。（3）投资者要求的收益率，或者投资者的机会成本即资本成本，反映企业预期未来现金流风险。任何企业都可以用自由现金流模型来评价。企业投资价值的差异实际上只是未来预期自由现金流的期限结构、持续时间和实现的风险差异。商业模式对企业投资价值影响很大。因为即使是相同的行业，商业模式不同，未来预期能够产生的自由现金流的期限结构也大相径庭，因此企业投资价值，特别是投资价值的实现效率和增长速度差异甚大。从企业的投资价值评估模型可以看到，企业投资价值及其实现效率和增长速度有成长空间、成长效率、成长能力、成长速度及成长风险决定。成长空间受企业的定位影响，决定了企业的潜在市场规模，影响未来收益产生的持续时间和最终规模。成长效率与商业模式密切相关。从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和价值的增长速度，无非就是从减少自身投资规模、减低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式恰恰影响企业的投资规模、运营成本和收入持续增长能力。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的运营成本获得多的收益，并且能够高效率快速持续成长，既自由现金流规模大、增长快。近年来受到资本市场追捧的行业并不是高科技而是高成长行业；企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。摘自《发现商业模式》魏炜朱武祥着