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1某集团培训中心大楼建设工程项目管理计划项目背景：某集团培训中心大楼是一栋集办公和教学为一体的多功能大楼，建筑面积为26000平方米，地上12层，地下2层。大楼的公用系统设施齐全，特别为满足电教化教学，楼内通信系统较为完善，工程投资1.5亿元.该项目拟于2008年5月初开始建设,建设工程应在2010年4月30日完成.1.界定项目范围及成功的标准1.1项目目标（1）进度管理目标2008年5月1日开工建设；2010年4月30日前完成竣工交付（2）成本管理目标将全部工程的竣工结算价控制在工程概算1.5亿元内。（3）质量管理目标按照国家及北京市有关工程质量验收统一标准，该项目各工程之质量均应达到合格标准。（4）环境保护管理目标垃圾、扬尘、噪声、污水排放等达到北京市标准要求。1.2具体项目范围包括：1.2.1编制《项目建议书》、《可行性研究报告》：在充分了解建设意图、相关建设条件的基础上编制《项目建议书》和《可行性研究报告》。1.2.2办理项目建设前期手续：负责立项、规划、市政、地方政府等主管部门的各项手续，包括但不限于立项（可行性研究）批复、《审定设计方案通知书》、初步设计概算审批、《建设工程规划许可证》、《建设工程开工证》以及人防、消防、交通、园林、教育、环保、节水等主管部门的审批。1.2.3组织方案设计招标工作：在充分了解项目使用功能需求的基础上组织方案设计招标工作，包括制订招投标工作程序，编制招标文件，对报名投标单位进行资格审查，组织现场考察，组织专家评审会，编写评标报告，完成决标并签订《设计委托合同》。1.2.4对设计单位的管理及监理：确定功能需求，完善工艺方案，编制《设计任务书》并与设计单位讨论一致后下达设计单位；在设计过程中对设计单位重大的设计方案2进行技术经济论证和审定；就建筑结构体系、机电系统的确定，材料、设备的选择，建设场地的使用等方面书面提出合理化建议；发现设计文件中任何不利于结构性能、工程费用、工程进度、工程质量、使用管理的设计细节等，及时书面提出改进要求。1.2.5对施工单位的管理及监理：负责监督、控制、协调施工单位的工作，负责解决和协调施工过程中出现的管理问题，并负责建安工程施工过程的监理工作，力争进度、成本、质量、环境保护、职业安全健康等目标的全面实现。1.2.6周边关系协调：在充分了解该项目与周边相邻单位关系的基础上，从维护我司利益出发，协调、维持或改善周边关系。1.2.7计划管理：负责项目工作计划的制定，包括编拟并适时调整项目建设进度总控制计划。1.2.8合同管理：在对工程内容与设计文件进行深入分析和研究的基础上，提出工程分项承包范围划分的建议，编拟项目合同网络图，明确各方的合同关系，制订各级各类合同的谈判原则与策略，参加合同谈判，确定合同基本条件并编写详尽的合同条款。1.2.9组织招投标工作：在合同网络图与项目进度总控制计划的基础上，负责组织招投标工作，包括制订招投标工作程序，编制招标文件，确定投标单位并作资格审查，组织现场考察、回标、开标、答辩，编写评标报告，完成决标。1.2.10材料和设备的采购管理：根据项目功能的要求、投资估算情况及分解的成本控制目标，编制材料和设备的分类供应、分级管理计划，负责材料设备的市场调研、选型、与厂商洽谈及编写详细的性能价格比较（评标）报告等工作，负责监督管理供货合同的执行，按合同组织材料及设备的验收，落实安装、调试、保修事宜。1.2.11工程造价管理：编制控制工程造价的原则办法；处理设计变更、现场施工技术措施与经济洽商；在工程实施中负责各类各项工程设计变更、经济洽商概预算的审查和工程结算审查工作。1.2.12档案管理：按照建设工程档案管理要求，在该项目工程竣工验收备案后3个月内系统收集整理工程建设各阶段档案资料，将所有工程档案目录系统完善、分类合理的全套建设工程档案原件全部移交。1.2.13工程质量监理：制订项目的质量目标与工作体系，组织参与项目建设的各个单位建立相应的工作体系、工作制度及质量管理体系，使之相互协调并监督执行；及时编制《工程监理规划》和《监理实施细则》。31.2.14施工现场管理：负责施工现场的全面管理工作，包括但不限于组织各参加单位控制施工过程对环境的影响，制订项目安全生产计划并强力推行，以确保现场人身与财产安全；组织现场平面布局，使之易于安全、保卫、后勤、物料搬运及交叉施工的管理；负责监督各施工单位严格执行“北京市安全施工及文明施工管理标准”，尽全力避免该项目发生重大的工程事故及安全事故。1.2.15工程验收：办理涉及工程验收的各项手续，包括政府质量监督部门对建安工程竣工的验收备案。1.2.16工程保修与移交：负责组织涉及项目保修的各类合同的签订工作，负责组织移交工作；负责监督该项目相应工程的各施工、供货、安装等单位有效地履行各自的工程保修责任。2.确定项目组织方案2.1项目组织形式依据案例提供的情况，在约定的管理工作范围以及该项目的工程类别、规模、技术复杂程度、建设工期、工程环境等因素，拟组成现场专职管理机构—工程项目管理部/监理部。2.2项目管理组织架构（详见下图）项目经理常务副经理秘书专业工程师1专业工程师2专业工程师3专业工程师。。。。2.3项目管理部人员的主要职责与分工2.3.1项目部经理（1）协助完公司成项目全过程管理工作；（2）领导项目管理部履行项目管理的全部工作，负责与各方的沟通、协调；4（3）主持项目管理部的日常工作，并定期向公司报告工作；（4）确定项目管理部人员的分工，协调、检查、督促各专业工程师的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员的调配，对不称职的人员进行调换；（5）主持编写《项目管理规划》、《项目总控进度计划》、《合同网络图》、《项目成本控制计划》、《项目月报》等项目管理工作的重要文件；（6）组织编制项目《月/周工作计划》，并督促、检查各项工作计划的落实情况；（7）负责组织与工程建设相关的各类招投标工作；（8）负责项目建设过程中与设计单位、施工单位及其他相关单位的协调、沟通工作；（9）全面负责项目资料、档案的管理工作；（10）完成公司领导交办的其它工作。2.3.2项目部常务经理在项目管理部经理的领导下，协助项目管理部经理工作。2.3.4专业工程师（1）协助编制项目总控进度计划及审核施工单位编制的二、三级施工计划，检查、督促各项施工计划的执行情况，必要时协助计划调整工作；（2）参与设计、施工总包单位招投标和合同签订工作；（3）审查本专业设计图纸，参加图纸会审会及设计交底会；（4）负责本专业分包工程的招投标工作，参与本专业各类合同的签订工作；（5）负责本专业材料的询价工作，应对报价进行分析并提出意见，协助造价工程师完成最终的认价工作；（6）办理本专业设计变更、洽商及现场签证工作，涉及到造价增减的工程洽商，在与造价工程师协调并取得认可后方可签字；（7）参与编制《项目月报》，根据项目管理部分工负责本专业项目资料的编制、收集、整理及管理台帐的建立工作；（8）配合造价工程师完成本专业工程的结算工作；（9）完成领导交办的其它工作。3.2.3项目秘书（1）项目管理部的考勤记录；日常电话接听、记录并传达；（2）组织保持项目管理部办公室的清洁、整齐；负责办公用品、办公设备、材料的领取和分发；联系计算机、传真机、复印机等办公设备的维护；5（3）协助项目部经理进行接待工作；协助项目部安排会议、需要时做好签到、分发会议资料、记录等；（4）项目部文件的编排、校对、打印及工程资料的复印；（5）项目资料（各类文件、图纸、传真等）的收发登记、整理、保管、传阅；（6）负责对各种档案资料的汇总收集，整理，编制封面、目录、备考表、封底等，并完成装订成册及移交；（7）完成领导交办的其他工作3.本项目拟形成的计划清单3.1工程质量控制计划；3.2工程进度计划；3.3工程招投标计划；3.4前期、市政工作计划；3.5合同管理计划；3.6环境保护管理计划；3.7工程成本控制计划；3.8项目管理部人员及设备计划；3.9项目资料及档案管理计划；4.根据WBS原理进行项目分解，形成项目分解结构1.1编制《项目建议书》、《可行性研究报告》1.2办理项目建设前期手续1.3组织方案设计招标工作1.4对设计单位的管理1.5对施工单位的管理1.6周边关系协调1.7计划管理1.8合同管理1.9招投标工作61.10材料和设备的采购管理1.11工程造价管理1.12档案管理1.13工程质量监理1.14施工现场管理1.15工程验收1.16工程保修与移交5.拟订提高项目执行力的有效措施5.1建立项目组织架构，明确岗位分工与职责。在项目建立之初应初步了解建设内容，并与各方充分沟通的基础上主动完成项目组织架构的制定工作，在基本具备条件的情况下及时编制项目组织框架，使项目进入主动与自觉的管理状态。明确项目管理中各方人员及各设计单位、承包人、管理/监理（顾问）公司之间的关系、地位与职责。5.2贯彻“总包责任制”。按国际工程项目管理作法，由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。在本项目制定组织架构时，应积极贯彻“总包责任制”，努力减少或杜绝平行发包的行为，通过严谨的总包/分包合同条款很好地解决项目总包方与甲方指定分包方的直接责任和连带责任问题，减少不必要的相互干扰和扯皮行为，力保本项目各项管理目标的全面实现。5.3合理分解工程项目任务。建立项目总体计划并合理分解项目任务，要以对工程项目任务、技术的可分割性分析为基础，以控制不必要的过多工作界面为分割的限度，以经济上最有利作为合理性判断，以技术上是否可能与合理可靠为必要条件，还要考虑各项分包工程在合同范围的搭接上既不出现重复也不出现遗漏，并要使每一承包商的工作范围尽可能达到必要的生产经营规模。5.4严格贯彻执行合同编制、审批程序。在工程招标及合同签订过程中，严格执行审批程序。6.就项目整体管理问题进行分析，形成简要的项目管理计划6.1前期、市政工作根据运作模式及职责分工情况，制定前期、市政手续办理计划，明确相关负责部门及人员，对外协调政府相关主管部门，做好协调、沟通工作，使相关各方能协同一致、共同围绕一个目标来完成各自的工作。6.2项目的合同管理7合同管理是实现质量、进度、成本（以下简称“三控”）目标的核心，在全过程管理中首先应通过编制、签署合同来约定参与项目建设各方的“三控”目标和完成目标的责任、权利、义务和风险。从制订合同管理架构入手，建立总分包合同网络体系，并根据网络体系制定各级各类合同的原则与策略，编制严谨、详细、到位的技术要求/标准、招标文件、合同条款，通过严格的招投标程序组织招投标工作，为选择好的承包商、管理好承包商提供可靠的依据和保障。在合同履行中对工程进行全过程管理，随时跟踪检查合同执行情况，督促设计单位、施工单位正确履行合同义务和责任，及时避免违约和索赔事件的发生，必要时对原合同进行细化、补充和调整，以保证“三控”目标的实现。在发生合同争议、违约事件等合同管理事项后，既要严格按合同有关规定和处理程序公正、合理地处理，又要在处理过程中认真听取有关各方意见，与合同双方充分协调，争取友好解决问题。6.3招投标工作的工作要点根据公司及各部门职责分工，及时制定招投标工作计划，在总结多年来开展项目管理中组织招投标工作的经验，并结合项目的特点，形成一套较完善、与总承包制相适应的招标文件和合同文件范本。各专业人员在编制招标文件前应认真熟悉、吃透招标文件范围的核心内容，并仔细研究本项目的具体特点、相关技术规范和标准，以便能编制出符合本项目需求的招标文件。6.4项目的进度控制进度控制应在确保工程质量和安全并符合控制工程成本的原则下进行，应采取动态的控制方法对工程进度进行主动控制。进度控制应以做好合同管理为基础，通过合同条款明确约定各合同的工作范围和工期目标，尤其要重点明确总包与分包之间、各分包之间的工作界面，并应通过必要的经济奖罚条款来增强约束力。进度控制应以实现预期的工期目标为核心，以“任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行”为原则，建立并管理好以下两套计划体系（项目三级计划体系和月