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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料董事會如何引進高層“空降兵”（一）赵民/文中国加入WTO后，中国企业家们的紧迫感普遍更强了。因此，无论国有控股的企业，还是民营主导的公司，引进具有MBA教育和国际公司工作经验的高层管理人员，即通常所说的空降高层人员（包括CEO、总裁、执行总裁、副总裁等），在中国公司的董事会上，成为越来越多和越来越有分歧的话题。分歧和争论主要体现在以下几个方面：第一、是否只有引进空降兵，才能解决未来企业面临的生存和发展问题？第二、什么时候应该高层空降兵？第三、是否高层空降兵就能够解决问题，他们真的有价值吗？第四、引进什么样的空降兵？新华信的第一个观点是：对大多数发展到一定阶段的中国本土企业来说，引进外部管理高层人员，推动企业的管理创新和技术创新乃至制度创新，是一个根本性的战略问题，不是要不要空降的问题，而是生或死的问题。为什么这么说？这是由中国企业的内部问题和外部挑战所决定的。从内部来看，原因主要有二种情况。第一种情况是，一个企业发展到一定阶段，传统业务的市场潜力基本控掘殆尽，或利润率越来越低，整个公司需要寻求新的增长点乃至公司发展战略要进行根本性调整。这时，公司现有领导班子或管理层可以通过各种渠道、资源，形成自己的基本趋势和方向判断，有些公司还可能聘请专业公司进行专门性分析和论证，从而得出结论：我们下一步干什么产业。但是，接下来的重要问题是，公司现有的领导班子和管理高层几乎没有人在这个新产业上有实际管理和经营的经验，甚至连专门性知识也很有限，这时，摆在董事会的问题马上就是：要不要引进外部的高层管理人员？董事会内部常见的一个相反的观点是：为什么我们不能像公司创业时，自己动手去干呢？进一步激烈的观点是：公司发展大了，发展好了，在公司高层，现在有些人满足了，不思进取了，不想自己再动手了，只想指挥别人做，所以要引进高层管理人员。提出这种观点的人，其想法的出发点动机是好的，老骥伏枥，志在千里，但却是片面的。根本的错误在于对产业形势和市场竞争形势的判断。在大多数公司起家和发展壮大的二十世纪八十年代或九十年代，中国所有的产业都在从计划经济向市场经济进行转型，基本的市场环境允许每个企业从无到有、从小到大不断地在犯小错而不犯大错中积累经验教训。从而相对比较从容地发展起来。那时候，除了国家重点投资项目，一般的企业都是从几万元、几十万元甚至几千元起家的。哪里像现在很多企业做项目，动辄几百万、几千万乃至几个亿投进去？从人才角度讲，大多数民营企业在创业时候的专业技术高级管理人才和有经验的高层管理人才，加在一起不过一、两个人，全社会的主要高级人才都积压在国有大型企业中，虽然国有企业那个时候的机制存在相当问题，但由于创业时大多数新办企业属于非主流技术企业，同时也囿于新创办企业的规模和条件，想挖人家过来，也挖不过来。内外因素和条件结合在一起，自己动手创业是可行的，也是唯一可行的。而现在情况不同了：1998年以后海外留学生回国创业，形成了高级人才群体之一海归族；国际经济形势严峻，大量跨国公司裁员或鼓励离职形成了第二个高级人才群体--具有五年以上跨国公司在华市场和管理经验的外企中高级白领群外企族；部分原来比较领先的国有企业由于制度创新相对滞后，薪酬激励机制缺乏市场竞争力而造成部分30多岁的中高层骨干流失，形成第三个高级人才群体国企族；中国的56所（现在66所）高等院校商学院培养了以千为单位的掌握现代市场经济条件下企业管理基本理精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料论知识框架的MBA学生，构成了第四个高级人才群体。除此之外，除非是全新的技术，绝大部分产业都进入到供相对大于求的产业相对过剩、产业结构迫切需要升级和优化的新阶段，基本的市场竞争手段包括降价等已是招招亮相，没有一个正确的战略已难于脱颖而出了。所以说，董事会内部的这种反对意见从管理哲学和思想方法论角度分析，其错误在于用静止的观点来看待和分析动态的市场环境和产业环境。第二种情况是，企业唯一主要依赖的核心业务发展到一定阶段后，发展出现了停滞，或者是营业收入几年徘徊不前，或者是经营利润持续走低，或者是出现亏损和严重亏损。通常情况下，企业出现一年亏损，大多数董事会成员还会给高管层一个机会，但当出现第二年亏损时，大多数董事会对主要管理者投以怀疑的目光，而接下来的问题马上就是：要不要引进外部的高层管理人员？董事会内部另一个常见的相反观点是：提拔公司内部的其他人员来管理。这种观点在出发点上是正确的，在相当多的情况下也是正确的，但问题在于可行性上。理由有三：第一个理由是，对于大多数董事长本人兼总经理的企业而言（而相当多的国企和民企是这种情况），从内部提拔人员担纲，多是改变操作层面的问题，但如果企业的问题是出在战略层面，那么，内部提拔人员接总经理的班，是难以改变的。如果硬性要改变，在具体操作上沟通时一旦董事长的思想没有彻底转过弯来，就会出现人事反复和战略摇摆。所以第一个理由是：在操作可行性上，如果企业问题出在战略上，要换的是总经理，那么，从外部引进高管人员，可以形成天然的相对独立性，有利于调整战略。第二个理由是，外部引进高管人员，同时也引进了新的不同于以往的机制和运营体系。对于目前市场竞争下出现的企业管理问题，通常要改进的方面不是单独的某一个方面，不是修修补补就可以使企业旧貌换新颜的。需要的是系统性的思维和变革措施。除非企业内部现在的高管人员中有很学习型的成员（而这种情况对大多数中国本土企业而言是少之又少），否则，要胜任这个任务的人，从外部引进的成功率相对更高。所以，第二个理由是：在操作可行性上，如果企业问题需要新的机制和体系而不是局部修修补补来解决，从外部引进高管人员成功率相对更高。第三个理由是，事关企业第二代领导集体接班的大局。对于一部分公司主要管理者年龄不大的企业而言，这个问题不是什么因素，但对于相当多的中国本土企业，都有这点远忧、要作提前打算。关键在于：公司的现任高级人员中，从年龄、综合管理水平、业务素质和个人品行上，有无可以撑起公司未来之人？如果没有理想的，就应该在同时解决企业危机和问题时，提前做好打算。从中国目前情况看，年销售额5亿的大型企业接班人在接班前，至少要负责过一个区域市场或子公司的全面经营管理工作（即做过一把手），至少有过在最高管理层负责过两个功能（财务、技术、营销、生产等每个都是一个功能）和大型项目的经历，最好有五年企业最高管理层工作经验，起码也要有三年才能做到制度化的最高管理权力过渡、移交和继承。所以，从中国企业的整体层面而言，企业家和最高管理层的更新换代在中国未来三年内将是一个不可阻挡的潮流，而从外部引进高层管理人员，又将是其中不可或缺的形式之一。返回精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料如何建立销售经理薪酬激励体系本文来源：新华信资源库销售经理是销售团队中的精英和支柱。如何保证销售经理薪酬体系的有效性，是销售团队管理中的重大问题。下面以实例来说明如何进行销售经理薪酬激励与考核体系设计：X公司，建立于1994年，产品为A、B、C、D四种电器。公司最初实行承包销售制：各省经销商按出厂价批发后自行销售，零售价格和促销政策由经销商决定。最初一段时间，效果明显，公司销售额快速上升，到1998年已经超过1亿。随着市场的扩大，公司发现，产品价格和渠道管理出现混乱，品牌形象受到威胁。因此公司做出调整，转变了销售模式：逐步在各省市设立办事处，由办事处直接将产品推到零售终端。办事处经理一部分由原来的经销商转变而来，其余由公司招聘。不久公司发现，销售经理们的积极性普遍不高，很多人难以适应这种新的模式。为此，公司认识到，必须制订一套新的考核激励体系，留住骨干，建立优胜劣汰机制。针对这个案例，新华信提供以下解决方案供大家作参考（福利和补贴暂不考虑）。首先是工资问题。以区域市场成熟程度为依据，以销售额和服务年限为标准，对销售经理实行分级年薪。对于业绩较差但仍有潜力的办事处经理，可以暂时实行月薪制。其次是考核和激励。考核标准有定量和定性两部分：（以下数字和百分比可按具体情况调整，所有数据皆为假设）●月度考核销售经理的月度考核由月度销售指标、日常行为考核两部分构成。①销售指标。例如计划月度销售指标为１００万，则可按完成８０％以上即超出８０万部分计提１％的提成，如当月实际销售未到８０万，则不仅没有提成，８０万以下部分还得按０．５％倒扣。（如无特殊情况月度有资格拿提成的前提是当月任务完成超出去年同期。）例如假设当月完成８５万，则除按年薪计提的月薪外，还有（８５０，０００－１０００，０００８０％）１％＝５００元的奖金，而当月实际完成７５万销售额的则需扣（７５０，０００－１０００，０００８０％）０．５％＝２５０元。如当月完成率超出销售指标，则超出部分可给予超过１％的奖励。如月度销售额连续６个月完成率在６０％以下的，则将进行必要的人事调整。当然，对于市场容量小、基础不好的区域，提成百分比可按实际情况提高，以体现奖励的公平，防止由于销售基数小实际提成低而造成不满意情绪。还有，销售指标考核公平与否与销售指标的确定有直接关系，所以不管是上司还是被考核人都要认真严肃对待指标任务的确定。②日常行为。除了对办事处经理的销售额指标要求外，还要对其日常行为进行考核。考核项目包括各种销售报表、工作汇报、售卖点维护、客户关系维护、新客户开发、费用控制、回款控制、下属人员管理等各方面，每项还可分为各小点。可以按每项／每点考核，各项给予不同的权重评分，评分结果不合格的按工资或当月奖金的一定百分比倒扣。（关于具体考核点和权重及计分方法此处不多赘述。）如给予办事处经理的年薪确实相比同业较高，或认为考核管理工作烦琐，也可将月度改为季度考核，但事先需征求被考核人的意见。●年度考核精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料到年底，对办事处经理应进行年度考核和激励，考核内容包括年度综合销售指标、分区域销售指标、分产品销售指标和年度综合素质考评等方面。①年度综合销售指标与月度指标考核思路相同，但考核百分比可从完成８０％适当提高，例如完成９０％以上部分才可计提奖金，或将提成／奖金百分比从原来假设的１％降低到０．５％或更低，也可两者同时折中降低，具体取决于企业年终奖励政策倾向是偏向于阳光普照还是集中奖励少数业绩优秀人员。如无特殊情况，年终奖的前提是当年实际完成销售额超出前一年同期。如当年实际完成销售额超出当年销售指标，则超出部分应该给予较高的百分比提成。②市场开发战略和产品战略考核。这项考核的前提是年初已经按照公司市场开发战略和产品发展战略确定了不同的指标。例如ＸＹ省的Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ地区由于开发有先后，所以市场基础不同，年初公司对Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ地区给予不同的权重和销售指标，年底就必须按照即定地区指标任务对年薪或奖金相应考核。下面的表格可以具体说明（假定ＸＹ省综合销售指标为１０００万，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ分配的指标分别为１００、３００、１００和５００万，考核基数按年底奖金４００００元计算）。从表可以看出，公司对这四个地区的销售情况都进行了考核，结果由于Ａ市场未完成任务而扣去部分年终奖的。这样按地区考核可以避免销售经理只做容易做的市场而放弃难做的市场的消极态度，保证了公司在该省的整体市场策略。对于各产品的考核方法相同，同样也可以加强对公司产品发展战略的实施和控制。③综合素质考核。年终对销售经理的整体工作能力、工作态度、团队协作精神、人际关系能力、沟通能力、专业知识、市场开拓能力、领导能力、战略思维能力、计划组织能力等进行考核，如果考评结果不尽如意，则