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小组成员：崔焕生、梁志盟、许丽强庞波、徐睿、程聪、王红、马宏越、李梦君、王鑫、王华轶走进阿里巴巴阿里巴巴（英语：AlibabaCorporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。基本信息公司名称：阿里巴巴外文名称：Alibaba总部地点:香港（国际总部）杭州（中国总部）成立时间:1999年9月10日（国际总部）2000年9月9日（中国总部）经营范围:（B2B）电子商务互联网公司性质:股份制阿里巴巴简史互联网泡沫危机1999年—2001年大战Ebay2001年—2006年如何当好老大2006年—至今走进阿里巴巴一.阿里巴巴的结构、技术和人员变革结构变革技术变革人员变革“onecompany”模式oneeco-system模式即从金字塔式的管理结构向扁平化方向发展。扁平化的组织架构使得阿里集团下各个独立事业部获得自主管理上的主动权，实质是阿里进行了进一步分权。聚合集团式分散矩阵式阿里巴巴的结构、技术和人员变革即从金字塔式的管理结构向扁平化方向发展。扁平化的组织架构使得阿里集团下各个独立事业部获得自主管理上的主动权，实质是阿里进行了进一步分权。淘宝网淘宝商城一淘网C2C业务B2C电子商务一站式购物搜索淘宝网拆分为三个独立的企业阿里巴巴的结构、技术和人员变革三家子公司制7个事业群制25个事业群2012年7月，阿里巴巴将3家子公司制调整为7个事业群制，取消了董事长。2013年1月，阿里巴巴又把原先按照对外品牌业务来划分的7个事业群改组为按照商业生态系统中的关键环节来划分的25个事业群。阿里巴巴的结构、技术和人员变革二、扁平化组织架构的阻力企业发展统筹问题25个事业群的协调考核机制企业的核心竞争力是什么，什么是企业的最核心，最具有发展潜力，市场和用户最认可的，阿里需要建立相应的标准。阿里集团被切割，各事业部之间的相互协调变得尤为重要，并且事业部的负责人职责并不明确，存在着一人管多个事业部的现象。扁平化的管理结构要求权力上收，责任下放，这会使中下层员工产生消极情绪（多头管理，空头管理，员工晋升难等）晋升周期延长，职位跨度扩大。1.阿里未来战略核心竞争力将集中在如下方面：三.阿里巴巴采取的改革措施平台战略金融体系数据决策沟通12激励4落实3采取委员会形式，完善组织架构中的制约与监督机制。加强员工之间的沟通、员工与管理层之间的沟通以及管理层之间的沟通。采取政委制度，使集团的价值理念能够贯彻到基层，使不断发展的阿里集团战略目标不会偏离。设置具有弹性、激励的福利项目，保证福利的质量。提供股权、期权激励。2.具体措施三.阿里巴巴采取的改革措施四.激发和培育创新的环境1.创新的平台机制2.创新的人力资源管理1.支持创新的平台与机制阿里巴巴始终存在“你敢疯，我敢投”的机制，通过自由沟通、自下而上、实现创新舒畅自由的沟通自上而下的创新机制阿里培育创新人力资源管理的措施集中在：人员招聘培训与开发员工考核与薪酬2.创新的人力资源管理人员招聘阿里巴巴正在由一家以传统业务为导向的公司转型成为一家以发展技术的创新为导向的公司，阿里需要的人才不仅是技术高手，更需要创新性思维。“A-Star阿里星”计划是阿里巴巴求创新性技术人才若渴的极端反应。2013年，阿里在应届毕业生中挑出10名技术培训生，安排到最有挑战的项目中去，由技术带头人担任主管，重点培养。培训与开发阿里巴巴非常成熟的培训体系：阿里巴巴正在成为一个学习型组织，而这是当今创新成功的重要条件。对员工的培训不需要外包，不需要外面的人才拓展训练。各种制度设计（园区设置多个专门的培训教室；各个事业部定期组织学习分享会；内网设置阿里学习平台，邀请集团内外部专家授课；内网学习平台可以上传下载学习资料；重大项目结束后，团队集体复盘项目，进行总结学习提升，通过企业内部建立的培训平台可以完成对自己员工的锻炼和提升。员工考核方式阿里巴巴可能是中国唯一一家把价值观的考核和业绩的考核对半看待的公司。业绩做的很好，但是价值观不达标的叫做野狗，要“杀”掉；价值观很好，但没有业绩，叫做小白兔，也要“杀”掉。20%的人得到更高的加薪、奖金或升值，70%的人会得到普通的加薪和奖金，最后10%的人没有奖金，有的还会被换岗、降级或建议离开公司，这就是所谓的“271法则”。2013年阿里巴巴推行绩效考核改革，“271法则”改成“361法则”，这种变化是更多的鼓励优秀员工，是对创新战略的一种支持。