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总结经验，发现问题，建设规范的企业管理体系—SP建设管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书目录–SP建设管理咨询需求理解–项目方法和预期成果–项目时间、费用–慧朴管理及咨询顾问介绍2BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书SP建设是SP建设企业集团最大的业务板块，具有良好的施工产业链整合能力•1963年，湖南省SP建设建筑有限公司（简称“SP建设建筑”）始创于长沙。现在已发展成建筑施工总承包一级资质企业，拥有国家商务部批准参与境内外国际工程承包的资格；通过了质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系三维一体认证；•SP建设建筑按照“优化分工，专业化竞争”原则，因应市场发展需要设立了装饰、园林、市政、水利水电、基础、消防、幕墙和路桥等专门机构，经湖南省工商行政管理局批准组建了湖南省SP建设企业集团；•SP建设建筑相继荣获国家工商行政管理总局、湖南省人民政府、长沙市人民政府及省市工商行政管理局、省市建筑行业主管单位授予“重合同守信用企业”、“文明企业”、“湖南省私营企业十大行业500强建筑安装行业第一名”、“优秀企业”、“质量优胜企业”、“先进施工企业”、“湖南省建设工程芙蓉奖”、“湖南省优质工程”和“纳税过1000万企业”等荣誉；•面向未来，SP建设建筑将继续秉承“关注人居环境，建筑无限生活”的理念，与时俱进，开拓创新，积极发展成为一家国际性的现代建筑企业。资料来源：SP建设建筑网页3BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书从SP建设过去的发展经验来看，成功因素主要在于天时人和地利•多年的精心运作奠定公司多方面的优势；•良好的市场定位，良好的客户关系和社会资源使SP建设在建设业务上运作顺利；•长沙相对有利的外部环境，使SP建设在人员、思想状况等方面不断进步，•中国高速发展的城市化所带来的巨大机遇•房地产市场的迅速发展，带来建筑市场的稳步发展•管理团队经过多年合作，稳定而成熟，凝聚力强。同时培养了一批业务素质过硬的队伍•务实敬业的工作作风•项目经理队伍的相对稳定总结说来，SP建设利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，初步形成了品牌和较强的高端客户开发能力。4BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书慧朴管理认为SP建设正处于中型企业向大型企业跨越的关键阶段，目前面临最主要的问题是管理上的瓶颈小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈集团多元化文化瓶颈规模＋创新SP建设高层的魄力与胆识组织架构规范管理企业社会影响力创新瓶颈5BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书SP建设无论是在产业、区域、规模等方面都在不断变化，做大成为一种不由自主的选择，这对企业管理提出了更高的要求小型中型大型土建土建、装饰、项目管理等集团整合多元产业？产业规模过去现在将来虽然就SP建设而言，产业并不多，由于管理基础相对薄弱，未来的管理挑战将非常大6BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书企业的不断发展，规模的不断扩大，管理的挑战也将更大，市场、客户和自身发展的压力要求SP建设不断改善自己的管理机制在过去的发展中取得了良好的业绩，但是未来的发展比过去和现在更加重要，SP建设高层从长远的角度正在关注和思考下列问题：1.市场和战略：SP建设未来的市场在哪里？我们如何定位未来的发展，我们的竞争优势何在？2.组织结构和流程：我们目前的组织结构能否适应我们未来的发展需要？我们的岗位职责是否清晰？我们的岗位分布是否合理？部门间的运作流程是否清晰，业务操作是否流畅？流程的不畅对我们的效率和服务质量有哪些影响？如何通过组织体系和流程的清晰实现凡事有人管、管理无缝隙？3.项目体系：如何建设适合SP建设发展的规范的项目管理体系？如何保证项目内部的有序、规范运行来提升客户的服务质量？如何通过考核和激励，促进项目人员的成长，同时保证项目在质量、进度、成本、安全等诸多方面达到新的高度，并促进项目体系的可复制性？4.人力资源：将来我们需要什么样的人来实现我们的战略目标？我们如何激励、留住优秀的技术和管理人才？如何让优秀人才的内力达到最大的发挥？如何鞭策和淘汰落后人员？什么样的绩效考评方式能达到我们的人才管理目标？如何通过我们的激励机制实现从调动个人的积极性到调动整个企业的积极性？如何建立一种良好的内部管理机制，使创新成为机制的必然结果？企业文化对创新的推动作用如何？在管理机制方面推动创新有哪些手段和方法？7BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书依据交流、资料分析和对类似SP建设管理现状企业的分析，慧朴管理认为SP建设存在着管理上的七大挑战1企业文化面临转型挑战35426战略规划能力薄弱，经营风险大管理模式粗放、管理功能缺失组织架构定位不清晰人才资源难以支撑企业发展没有建立科学的薪酬和绩效体系7项目管理体系不健全，与公司管理接口不畅8BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书挑战之一：企业管理文化面临转型挑战关键的领域专业化管理企业家精神的管理利润利润成为正是计划性目标利润无目标计划正式的系统的计划不正式的系统的计划组织各部门分工明确，任务规范，但相互合作不规范的组织，责任没有明确规定，人员调动频繁控制正规有计划的组织控制系统不公正、混乱的控制管理开发有计划的管理开发无计划的开发预算根据标准和变动状况进行控制预算不明确，没有应变措施变革倾向于可带来增长的变革愿意承担可计算的风险快速变化领导协商和参与的风格快速决策和解决问题文化完善的文化无明确定义的文化9BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书SP建设的企业文化有非常优秀的成分，但是也有很多方面需要与时俱进责任感局限系统管理的观念危机感不足执行力欠缺“人治”与“法治”虽然非常重视管理，但是管理的系统性欠缺，缺乏全局性；建章立制环节薄弱，即使有制度，制度的权威由领导的权威而来，而不是来自于制度本身以及制度的执行。管理存在随意性，典型的老板文化，削弱了制度的刚性，形成了依赖人的管理氛围，整体的执行力欠缺；部门工作的压力来自于上级领导，而不是工作本身，导致有安排的工作有进展，无安排的工作混乱；部分中高层人员已经足够富裕，被肖总也成为“老板”，不担心自己的未来，危机感主要在高层，企业整体的危机感不足；部门、岗位职责职权本身不规范组织运行所需要的沟通协调成本增加制度得不到严格执行SP建设存在的这些不利于企业管理的观念是长期形成的，对组织管理的规范化有很大的影响。10BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书挑战之二：战略规划能力薄弱，难以在企业内部建立战略管理体系•依据公司核心领导的考虑，未来方向是清晰的，但是没有形成清晰的系统化的体系，说明战略思路有待进一步研究和逐步成型，并且需要在逐步成型的基础上达成内部思想的统一；•战略思想的统一不是目的，行动的统一才是根本，SP建设需要通过统一战略思想，逐步将战略分解到具体的计划和管理举措，如：在目前市场机遇非常好的时候，做好项目管理体系的规范化和可复制化，就是企业的战略环节；没有战略的考虑，很多管理的举措会变成“头痛医头、脚痛医脚”的救火式行动；战略规划能力薄弱•发展战略的力量不在于战略规划本身，而在于战略规划执行中对企业行动的指导作用；•要建立企业战略管理体系，需要将战略指标和战略的举措落实为企业的行动计划，分解到具体的部门的相关人员，是战略成为部门和个人的行动指南；从战略到实施的计划体系11BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书系统化的战略管理体系，是长期建设和实践的结果使命目标策略政策反馈社会环境行业分析组织结构企业资源企业文化企业存在的理由在什么时间达到什么结果完成任务的计划作决策的指导方针方案预算程序评估结果并作出修改结果外部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系SP建设现状•战略的提出来源可以归结为宏观政策的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准•公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制•战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通12BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书挑战之三：管理缺乏系统性和层次性目前SP建设管控上主要存在四大弊端公司整体的管理应该有总体的规划，从目前慧朴管理调研的情况看，无论是制度的制定还是执行，缺乏系统性，不够深入和实战；运作欠规范管理优化难要素扩充能力弱长期形成的管理随意性，以及头痛医头式的即兴式方案设计模式，逐步使制度体系有的执行有的流于形式，并沉淀到文化层面，进一步改进的难度很大，加上内部默认的“项目经理－老板文化”，成为阻碍管理进步的文化“毒瘤”长期以来公司在一些项目上积累了比较好的经验，也在实践中得到验证，但是，由于这些好经验只是停留在部分人的脑海里，无法扩充和发展为公司的核心能力，更不能迅速变成现实的生产力公司功能弱SP建设的能力是依托项目的成长而成，主要能力在项目部和某些个人身上，公司整体上并没有形成相应的功能，导致公司管理特别是项目管理的复制性差；13BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书管理团队和管控体系缺失系统性以及突出的“项目经理老板文化”是突出的问题，如管理团队更多关注项目而不是公司整体，体系缺乏有效的权限和流程提供支持，很难形成有效的管理系统缺少明确的母子管理制度缺少清晰的权责分解和界面划分缺少简洁清晰的流程由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要请示批准，取决于个人判断一些已经下放的权利，由于没有管理工具对权利进行管理，容易混乱，单纯的信任是存在极大的风险的。组织及流程建设滞后，再加上激励上的缺陷，导致执行力弱管理团队系统的管理思想14BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书SP建设高层领导陷于具体事务性工作，充当救火队长，无暇顾及战略和管理层面的工作，影响了公司管理水平的提升高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者15BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”SP建设管理咨询项目建议书挑战之四：组织架构职能部门定位不清晰，职能难以到位行政人事部SP建设形式上的矩阵式结构，事实上职能部门难以实现对项目管理、监督和服务；项目部并不认可职能部门的权威性，职能部门的权威相对欠缺财务部材料部质量安全部工程技术部经营部总包设计部部项目1项目2项目3项目4项目5项目„项目„项目28对项目部缺少统一的管理机构，项目管理的一致性难以到位，导致项目运行的质量决定于人，而不是公司的管理体系；主要功能模块与项目部对接的