中基层管理干部绩效考核实施方案

公司部门经理/主管中基层管理干部绩效考核实施方案1.目的：为促进企业和个人的共同发展，大家一起成长、相互信赖，在遵循目标一致、利益共享、技能互补、相互依存的前提下，提高中、基层管理干部的工作积极性，从而促进公司管理目标的达成，并透过绩效动态考核对企业的瓶颈问题进行分析和诊断，特制定本考核方案。2.适用范围2.1适用于公司部门经理/主管级管理人员的考核，同时在干部晋升时作为评估依据。3.权责3.1人力资源部3.1.1负责实施对考核方案的制定、考核数据的采集、考核结果的汇总；3.1.2负责对绩效考核结果的应用，并核算当月工资总额及效益奖；3.1.3负责会同总经理对管理目标不达标干部进行绩效面谈和分析；3.1.4负责根据面谈结果对各部门绩效改善情况进行过程跟踪和动态分析；3.1.5负责对考核指标的改进、考核体系的完善和维护体系的正常运作；3.1.6负责监督考核工作的落实以及绩效管理理念的宣导。3.2财务部：负责及时提供有效的月报表等考核数据。3.3各部门3.3.1负责根据干部考核指标，将考核指标数据分解到直接下属，推行部门内部逐级考核制；3.3.2负责及时提供真实、有效的考核数据，配合人力资源部落实考核。4.考核内容及结果应用（薪酬）4.1生产部的考核指标及结果应用生产部门经理/主管的考核方式：直接将薪酬按一定权重比例分配到产量指标、质量指标、成本控制指标、安全生产指标和部门内部评定指标，各项指标实际权重总和，则为当月计算实际薪酬所得系数。具体操作如下表（生产部经理考核表）：考核指标目标值权重工资分配比重完成率%(实际完成/目标值)应得工资（工资分配比重X完成率）温敏开关平均日产量传感器平均日产量限温器平均日产量温控器平均日产量温敏开关优等率传感器优等率限温器优等率温控器优等率温敏开关成品率传感器成品率限温器成品率温控器成品率综合成本完成率安全生产事故部门内部评定总经理评价合计说明：1、当单项指标完成率在90%以上，则该项权重按满分计算；当完成率低于90%或高于100%时，则按照实际的完成率计算；2、可实行上不封顶、下不保底的考核方式，从责任与岗位严密挂钩的角度来激励、约束岗位责任人。4.2工程技术部的考核指标及结果应用部门经理/项目经理/工程师考核方式：直接将薪酬按一定权重比例分配到产量指标、质量指标、成本控制指标、安全生产指标和部门内部评定指标，各项指标实际权重总和，则为当月计算实际薪酬所得系数。具体操作如下表（工程技术部部门经理考核表）：考核指标目标值权重工资分配比重完成率%(实际完成/目标值)应得工资（工资分配比重X完成率）工艺文件的准确率产品设计工艺流程的改进产品重点物料使用成本生产过程异常处理达成率新产品开发目标每开发一款新产品奖励2%，如连续两月无开发新产品则扣3%，奖不封顶扣不保底。生产部门技术服务评价安全生产事故部门内部评定总经理评价合计说明：1、当单项指标完成率在90%以上，则该项权重按满分计算；当完成率低于90%或高于100%时，则按照实际的完成率计算；2、可实行上不封顶、下不保底的考核方式，从责任与岗位严密挂钩的角度来激励、约束岗位责任人；3、为鼓励开发新产品，因此该项指标不占权重，按照新产品开发数量给予权重百分比奖励。4.3各职能部门考核指标及结果应用4.3.1设备技术科的考核指标：设备技术科主管采取100分制考核方式。具体操作如下表：考核指标评分标准标准分完成率考核得分公司产质量目标完成情况当月实际完成率X标准分设备与现场7S管理未达标每项扣2分因设备操作不当出现的环保、工伤、安全事故每出现一项扣2分，不封顶正常生产供应保障率每出现一次责任事故扣10分，不封顶设备备件最低库存量设备运转率厂长评价总经理评价分数合计4.3.2计划采购部的考核指标计划采购部经理采取100分制考核方式。具体操作如下表：考核指标目标值计分标准标准分完成率考核得分生产需求保证率100%每出现一次生产物料紧张（指不足3天用量以下）的，扣10分产质量完成率100%按照实际完成率计分协助产品工艺改良积极采用有效替代，使产品工艺成本逐步下降跟上月相比，单项产品构成成本每增加1%扣1分，每下降1%加2分，持平不奖不罚。成本控制每月必须至少挖掘两种以上的有效替代物料，而且按价差X当月使用量所节省的成本至少20万元/月（不累积计算），采购物资发现高于市场价每次扣10分，并追究经济损失。按实际完成率，每±10%则±3分，封顶奖励20分。采购物资的发票率100%按实际完成率计分评审退货的材料按时退货率（五天之内）100%出现不及时退货的，每种扣2分。库存采购合理率不得新增积压库存超过6个月的材料每出现价值5万元，扣1分。跨部门解决的问题（协助其他部门部分，包括公司阶段性立项、其他部门提出的问题、主动帮助其他部门解决的问题）。所涉及到的问题，需要100%完成没有解决问题的不得分，帮助解决跨部门问题的，每项加5分，20分封顶。主动为公司开源节流、节能降耗、系统改造等方面提方案。提出可行性方案和措施为公司提出具体的方案得5分，方案得到采用并起到效果的10分，20分封顶。总经理评价分数合计4.3.3物资管理部的考核指标物资管理部主管采取100分考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值计分标准标准分完成率考核得分产质量完成率100%按照实际完成率计分仓库管理帐物卡一致准确，及时盘活积压凡帐物卡不准确的，每样产品扣0.5分，当月没有盘活积压报告建议的扣5分发货准确率及时发货，不得出现错发货、少发货、多发货现象每出现一次不及时、错发货现象，扣5分，不封顶物流管理保证公司物流合理畅顺没有预先防范而出现物流堵塞的，每次扣5分财务总监评价总经理评价分数合计4.3.4人力资源部的考核指标人力资源部经理采用100分制考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值评分标准考核权重主管级以上人员考核有效覆盖率，并阶段性完成对系统进行分析，每月组织一次内审。100%每月提供考评结果，根据考评结果评分。月度培训计划有效达成率按公司管理目标每月提供考评结果，根据考评结果评分。招聘计划完成率按公司管理目标及时按照公司架构设置及经公司批准的部门招聘要求按时完成。后勤保障率按公司管理目标包括防盗率、失窃案件破案率、保安服务，每项低于管理目标1%扣1分饭堂管理100%饭堂物资采购必须按制度执行，保证饭堂供应的物资的安全和质量达标，保障饭菜的及时供应，提高员工对饭堂的满意度。按评审小组及内控监察部的不定期的现场检查结果(包括以内控部的定期调查满意度调查问卷所得结果)进行综合评定。计酬准确率和及时率100%，每月12日前交内控部审核按时核算，每迟于公司规定上交日期一天扣1分总经理评价分数合计4.3.5品管部的考核指标品管部经理/主管采用100分制考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值评分标准考核权重公司产质量目标完成率100%实际完成率X考核权重原材料上线合格率100%实际完成率X考核权重材料验收质量保证率100%质量验收不保证每次扣5分制程不良客户退货率100%实际完成率X考核权重客户投诉率不得多于10单每超过1单扣2分，每少一单奖励2分，奖不封顶、扣不保底。进仓准确率100.00%由仓库提供数据，按实际完成率评分区域7S及安全作业100%每月7S检查，每项不合格扣3分包装、材料计划周全率不产生不合理积压材料，确保合理的库存量。每产生一种不合理库存扣3分，并确保尽快落实不合理库存的消化计划，无消化计划的次月继续扣3分，直至消化计划有效落实为止。厂长评价总经理评价分数合计4.3.6财务部的考核指标财务部经理/主管采取100分考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值评分标准考核权重账务规范达到上市公司要求经公司内控监察部、外协审计单位（会计事务所、证券公司）检查每出现一次不规范扣5分上市项目进度按时完成率上市项目进度按时完100%完成（于11年年初制定进度计划）每出现一项不及时扣5分。财务费用控制2011年经营成本控制同比2010年下降5%每下降1%得4分，封顶得分10分。子公司财务人员管理保证子公司财务人员业务操作及时、规范每出现一次不规范扣5分仓库管理保证帐物卡一致、准确凡帐物卡不一致、准确的，每种产品扣1分库存分析及时向公司总经理提出库存产品盘活建议的报告当月2日没有盘活积压报告建议的扣5分成本管理及时准确核算成本，对异常情况及时报告，并提出改善意见成本核算不及时或不准确的，每项次扣2分，对异常成本不及时提出有效整改意见的，每次扣10分物流管理保证公司物流合理畅顺和物资安全没有预先防范而出现物流堵塞的，每次扣5分；确保物资的安全及有效防护，每出现一次认为失误扣5分。客户满意度保证发货及时、准确每出现一次客户投诉发货不及时扣2分，每次发错货扣5分。成品仓破损控制成品仓月度破损占当月进出仓货物总数0.2‰每超0.05‰扣1分，每低0.05‰加1分财务总监评价总经理评价分数合计4.3.7内控监察部的考核指标内控监察部经理采取100分考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值评分标准考核权重审计体系的建立及执行情况按上市公司要求建立内部审计系统（制度、流程规范等）没有按审计规范执行的，每细项扣3分。账务审核确保会计报表、会计资料、会计决算的真实性、完善性、正确性与合法性。每季度没有定期按审计规范出其审计报告的，不得分；报告反映信息失真而影响公司决策的每细项扣10分。资金、财产盘点每半年度盘点一次，确保公司财产安全与完整。没有按时组织盘点的不得分，有盘点但是没有出具真实报告的每次扣10分。上市内审对没有对外提供的资料进行审计把关。没有把关或者把关不严的，每次资料扣5分，审核不及时延误上市工作进度的每次扣10分公司违纪、违法监察处理率100%对公司员工各项发生的违纪、违法行为必须及时了解、调查、汇报并给出处理意见，对监察不到位或不作为进行酌情扣分总经理评价审计委员会评价分数合计4.3.8PMC部门的考核指标PMC部经理采取100分考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值评分标准考核权重产品及时交货率物料/产品库存定额控制率生产物料准时交货率厂长评价总经理评价分数合计4.3.9经营管理部的考核指标经营管理部经理采取100分考核方式，具体操作如下表：考核指标目标值评分标准考核权重总经理评价分数合计4.3.10信息技术部的考核指标考核指标目标值评分标准考核权重总经理评价分数合计4.4职能部门考核结果运用设备技术科、品管部、计划采购部、物资管理部、人力资源部、总经办、PMC部、内控监察部、财务部等职能部门主管级以上的管理人员及办公室人员，采用的是100分制考核方式，结合具体岗位薪酬级别标准，按相应的考核分数确定当月薪资等级，本考核方案实行上不封顶、下不保底的计酬方式，其中薪酬的10%用于绩效考核，具体计算方式如下。实发绩效薪酬=应发薪酬X10%X4.5销售部门考核指标和结果运用销售部门经理薪酬考核与完成当月销售收入计划程度挂钩，薪酬按照提成比例和考核得分综合计算。4.5.1销售提成比例（空缺）4.5.2考核指标考核指标目标值评分标准考核权重销售任务完成率≥100%按实际销售回笼完成率综合产值产销率≥100%当月销售回笼/当月排产产值综合卖价率≥98%实际销售总值/正常价格销售总值，每低于标准1%扣1分（公司低价处理产品价格均为正常价格）。销售管理满足岗位要求每出现一次销售管理不当导致业务投诉每次扣2分。费用控制实际费用开支总额不超过所承包的限额每高于标准1%扣1分，每低于标准1%加1分，不封顶总经理评价分数合计4.5.3薪酬计算方式销售部门实行上不封顶、下不保底的计酬方式，薪酬的80%用于绩效考核，100考核得分具体计算方式如下。实发绩效薪酬=应计销售业务提成X80%X5．实施考核及流程5.1每月28日前由人力资源部发放相关考核指标的数据采集表，于每月30日前完成回收并汇总。5.2每月29日前，财务部将上月的销售任务和产质量完成情况月报表提供到人力资源部。5.3按照个人的考核分数所对应的薪酬等级，由人力资源部考核组统计、汇总、审核，经总经理批准后执行。5.4考核在95分以上者，公司给予一天带薪假奖励