从危机管理转变到风险管理

从危机管理转变到风险管理从危机管理转变到风险管理45在我们日常开发活动中，多的是“救火英雄”和“危机英雄”，少的是“把事情一次性做好”的英雄。著名的INFOSYS公司的质量总裁PankajJalote先生在《CMMinPractice》中把项目失败的原因主要归结到三个方面：不正确的工程方法、不正确的项目管理、未预见事件的发生。风险管理就是尽可能地降低未预见事件发生所导致的不利影响。对于风险这种可能发生的事件，我们时常会有侥幸和消极的想法，比如“寄希望于风险不会发生”“怀疑风险管理有什么用”。但结果常常是，风险真的发生了，项目陷入了困境和危机。事实证明：不管理风险，就只能管理危机。危险管理的认识误区“从研发体系推行CMM活动开始，就已要求项目组进行风险管理。但多数实际情况是，项目经理很随意给出几个风险，没有制订可行的措施，也没有指定风险跟踪责任人。结果导致风险不是自行灭亡就是不可控制地发生，发生后再寻求解决的措施。”——《试点项目XX产品需求分析阶段总结报告》1245完整的软件风险管理包括四个步骤：风险标识、风险评估、制订风险管理计划、风险跟踪和控制。风从危机管理转变到风险管理险管理专题小组对软件风险管理的专门研究和公司的CMM实施情况表明，风险标识、风险规避计划、风险跟踪和控制是风险管理的难点和弱点。风险标识风险标识就是预见项目可能出现的问题。项目组在风险标识中存在的问题是：风险标识不完整；风险和问题混淆；风险描述不够准确。项目在风险标识中经常遇到一个问题：风险是否都标识了，有无遗漏。这同时也是业界普遍存在的问题。SEI经过多年的研究和实践总结了软件风险全集，并以提问单的形式启发使用者找到风险。专题小组充分利用这一成果，将SEI的风险提问单集成到了一个简单的风险分析工具中，从效果上看，试点项目组基本能比较全面地标识出项目组存在的风险和问题。风险和问题的关系是怎样的？风险是可能发生，也可能不发生的事件，而问题是已经发生或必定发生的事件。比如在人员方面，“项目骨干人员的流动性，比如离职和流出”，是风险；而“项目缺乏有经验的骨干员工”，就是问题。风险和问题都需要采取措施。只是区别在于，对于风险是减缓（Mitigation），对于问题是解决（Resolve）。从危机管理转变到风险管理风险描述不够准确，也是一个普遍问题。比如某项目组认为，在接口设计方面，“模块划分复杂，接口较多”是风险。而实际经过仔细分析会发现，在接口较多情况，可能会出现接口定义不一致，更改控制不一致的情况，这才是风险。准确地标识风险就是要标识风险的根源。风险规避如何有效规避风险？经过项目的实践，专题小组总结了几点风险规避的经验：1）风险检视/评审会议是有效规避风险的重要活动方式；2）只有清楚地定位风险的根源，才能制订有针对性的规避措施；3）风险规避措施的实际执行效果很大程度上依赖于项目管理者的协调能力；4）培训是比较常见的风险减缓措施；5）如果一个风险项的MitigationPlan的内容是Nothingcanbedone，这种风险项只能用于FYI（Foryourinformation，中文意思为：仅供参考）。表1是OMC一个项目的风险规避例子。表1：项目风险规避例子风险描述检视/评审会议前制订的措施检视/评审会议后制订的措施目前版本实现U80产品提出的分组域和电路域话单的需求，以后可能会新增多媒体话单的接入。项目计划、开发过程和产品线多沟通1、派专人参加U80的产品线例会，及时与产品线取得沟通；2、在设计阶段考虑接口的扩展性，避免新增需求对软件结构的冲击；3、对大的新增需求必须走变更控制流程；1、产品线定的计划相当紧张；2、计帐研究部目前无法在V2上投入足够的人力；3、人员流动性大。1、尽量作好安排各个阶段的时间分配；2、加强项目组内部人员管理，向时间要效率1、制订每月人力需求计划，向上级管理部门反映人力资源状况，得到管理部门的支持和承诺；2、考虑分阶段、分重点逐步实现需求。1、V2的硬件开发是和SUN实验室联合开发；2、MML客户端是界面研究部合作开发，进度难以控制。加强与SUN实验室交流和界面研究部交流1、与实验室定期交流，SUN实验室人员参与V2版本的项目例会；2、由部门项目管理处牵头，与界面研究部签订承接合同，并监控合同执行情况。.........风险跟踪和控制从危机管理转变到风险管理对于风险的跟踪和控制，比较常见的问题是“Mitigationonpaper”，即规避计划停留在纸面，未真正落实到开发活动中。原因在于风险管理游离在项目管理之外。所以为解决这一问题，关键是将风险作为项目跟踪和控制的一项内容，通过WeeklyMeeting、Phase/MonthlyReport等活动跟踪和控制风险状态。风险管理的成功实践“项目组...进行风险标识，标识出9个高风险，针对每个风险给出了规避措施和跟踪责任人。风险管理对项目组开发贡献很大，提高了项目经理的风险意识，关键是为项目经理提供了一种对项目风险的可视性和可控性。项目经理时刻意识到风险发生的可能性，能根据规避措施进行跟踪，尽量避免风险发生。”——《试点项目XX产品需求分析阶段总结报告》以风险管理做得比较成功的试点项目XX产品为例，看看在需求分析阶段，几个主要风险是如何规避的：1.“主机需求变化”是较大的风险。在6月10日左右，项目经理参加主机技术评审1时，知悉主机对XX产品需求有些变化，项目组立刻组织相关产品人员进行讨论，重新确认需求，明确了主机对XX产品的需求，确定把XX产品的需求纳入到主机的需求规格中受控。通过及时和主机相关人员沟通，避免了风险的发生。2.“与相关部门的合作开发”的风险。通过与相关部门领导的积极沟通，外部门的支援人员按照计划到位，对设计规格的完成没有造成大冲击。该风险已经避免。3.“缺少有经验的设计人员，尤其是缺少在V1中作过设计、开发的人员”该风险已经通过加入等设计人员而得到解决。4.“研究部缺乏在UNIX和ACE环境下的开发经验”的风险通过协调平台对ACE和UNIX非常精通的单良成支持V200的开发，从而避免了风险的发生。5.“IPD-CMM流程不熟悉”的风险已经通过加强流程和模板的培训，阶段培训（开工会）的方式得到避免。XX产品项目风险管理的最终成功还取决于在后续阶段对风险进行持续地跟踪。从总体上看，组织评价项目风险管理的成功应当有以下三个标准：——对于项目来说，在软件开发生命周期的后期，风险数目和高风险比例要减少80%；——对于管理者来说，他们发现风险管理提高了他们管理任务和正确决策的能力；——对于大部分的项目成员来说，他们并不认为风险管理是烦琐的或无效的。风险管理使组织从不成熟走向成熟SEPO（SoftwareEngineerProcessOffice）对不成熟和成熟组织的特征分析后认为，危机管理是不成熟组织的管理特征，风险管理是成熟组织的特征。随着风险管理意识的深入人心，风险管理方法的不断积累，组织风险管理文化的逐步形成，涌现更多的是“风险管理”英雄！从危机管理转变到风险管理关于深圳市亿腾科技有限责任公司成立于2002年2月，是国内第一家全方位致力于提供研发及生产工程服务的高科技公司。公司已建立了多方位、多层次的服务体系，拥有雄厚的技术力量和门类齐全的专业技术队伍。公司半数以上的员工拥有硕士以上学历，主要人员都曾任职国内外知名大企业，有着丰富的工程管理及产品研发经验。现公司主要业务包括:研发及生产工程技术培训咨询、可靠性、EMC测试及失效分析、RMA研发管理信息平台；美国RELEX可靠性工程软件华南区总代理经过近五年多的不懈努力，公司取得了显著业绩，已与国内的近千家企业进行了研发管理、可靠性、工艺生产咨询、可靠性测试方面的合作。优质可靠、完善服务是公司一贯秉承的宗旨，在今后的发展历程中，亿腾科技将依靠先进的管理，强大的技术实力，不断开拓市场，使更多企业得到优质的工程技术服务。总机：(86)0755-26014635,26014677传真：[phone]-8022电子邮件：[e-mail]地址：深圳市南山区南海大道西海岸大厦13楼邮政编码：518052