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由NordriDesign™提供——互联网时代的柔道战略竞争模式微软vs网景Page2[1994.04]网景通讯公司正式成立。[1994.12]网景“导航者”浏览器推出两个月后，占据60%多的市场份额。[1995.12]创建公司20个月后，网景公司销售收入达到8000万，公司市值70多亿美元。[1996.01]AOL寻求与网景的战略合作、以共同对抗微软，受挫。[1996.02]网景浏览器市场份额达到近90%的历史峰值，此后市场份额迅速下降。[1996.10]陷入泥潭的网景宣布“包容和统一”微软的技术和产品，全面打响与微软的战役。[1997.12]网景浏览器市场份额降到50%，并在最后一个季度宣布亏损8800万美元。[1998.01]网景被迫宣布浏览器全面免费开放、以挽回失去的市场。[1998.11]AOL宣布42亿美元收购网景公司。世纪大战全纪录[1995.11]珍珠港纪念日，微软宣布决心在各条产品线上“拥抱和延展”互联网技术，IE与Navigator浏览器之战全面爆发，网景股票应声下跌。[1996。03]微软正式宣布保护IE胜过保护MSN，决心与AOL合作。[1998.3]微软正式把IE和视窗操作系统捆绑销售，这成为击垮网景的最后一根稻草。Page3一、网景初期成功的原因网景快速向尚未竞争的领域移动，避免正面交锋。创新的定价模式，即“免费、又不免费”的模式。以网络为基础的新的调查和分销产品的方式。微软认为未来计算机产业的发展方向是计算机本身而不是internet.错失发展机会。Page4二、交锋阶段网景不断进行进行市场的创新与调整，把微软的弱点转换为自己的优势，同时避开与微软的大规模正面交锋，不断地寻找自己的市场发展机会，从而获得竞争优势。微软首先承认互联网的重要性，从竞争对手那里不断学习，从长远眼光着手主动放弃一部分自己现有的优势对网景进行打击，从而获得更多的利益。Page5三、白热化阶段网景一意孤行正面与微软激烈竞争，同时拒绝与AOL合作，更加孤立无援，没有利用外部资源，也没有正确认识自己的形势。最终输掉了这场与微软的战争。充分利用自己的优势，将操作系统与浏览器捆绑销售，同时与AOL结盟，结果不断扩大自己的实力，击垮了网景。微软Page6四、网景后期兵败的原因3.对待盟友态度散漫，反应迟钝（速度不快）2.不应该与AOL失之交臂（“杠杆”不足）1.不应该耗费资源与微软硬碰硬（柔性不足））Page7五、以小博大、柔道战略全解析Page8六、案例启示网景最终的失利，固然一方面与微软的觉醒有关系，但更重要的是，网景在柔道战略的实施过程中没有控制这种战略的运行，当微软初期遭受打击时，网景不仅飘飘然，甚至违背了这种战略要求的速度和灵活性，相反以传统的竞争手段对待遭受重创的竞争对手，将竞争过程由互联网产品的竞争变成了普通工业经济产品的竞争，这种竞争体现为需要以资产的规模作为竞争决定因素时，竞争结果就可想而知了，网景的出局不过是迟早的事情。企业的合作对企业的发展有深远的影响，互联网客观的网络特性，表明网络的通达需要网络企业之间各种形式的合作，传统的单打独斗的“独行侠”风格是不能适应互联网背景下企业的竞争的。Page9尾声正所谓：“不在合作中爆发、就在合作中死亡”，微软和网景的浏览器大战印证了这一互联网背景下的企业竞争理念。反思10谢谢讲解人：李国建成员：付豪、刘丹丹、孙卉