企业信用风险管理

[基金项目]：国家自然科学基金资助课题（70771048，70532001），教育部人文社科规划课题（批准号06JA630030），教育部人文社科重点研究基地-南开大学公司治理研究中心重大项目，南开大学“985”项目。[作者简介]：程新生，博士，南开大学公司治理评价研究室主任，南开大学商学院会计学系教授，博士生导师，《南开管理评论》副主编，研究方向：公司治理与内部控制，公司财务；罗艳梅，博士研究生，南开大学商学院；刘建梅，硕士研究生，南开大学商学院；王慧，硕士研究生，南开大学商学院。感谢宋文洋博士生前期所做的工作。论文联系：程新生（[e-mail];[e-mail]），天津市卫津路94号南开大学商学院，邮编：300071。1企业信用风险管理：从部门协作到公司治理风险评价——基于NL公司信用风险管理系统的案例分析程新生罗艳梅刘建梅王慧（南开大学公司治理中心，南开大学商学院会计系，天津，300071）[摘要]本文以系统理论为指导，对我国大型能源制造企业NL公司的信用风险管理体系进行了单案例研究。通过实地考察以及对NL公司信用风险控制部门及相关部门管理者和员工进行访谈，分析了NL公司信用风险管理系统组织结构和控制流程的设计特点，研究发现，将信用风险控制部门和销售部门同设在营销系统下并接受同一领导指挥的组织设计促进了部门间协作，而通过捆绑式考核和激励机制则缓解了这两个最重要的信用风险管理部门之间的冲突。在信用风险控制流程中，NL公司实施的客户风险控制链和内部控制链“双链条”的全程控制便利了不同部门间的信息收集和使用，增强了控制有效性。此外，NL公司在传统的“5C”评价法基础上，增加了“保险”和“公司治理”两个因素形成的“7C”评价法，在客户评价授信决策中也发挥了良好作用。[关键词]信用风险管理；组织设计；组织冲突；控制链；内部控制[中文分类号]F270[文献标识码]A1引言信用销售引发的商业信用风险是企业风险管理的重要内容。经济全球化的发展给企业带来更多的外部机会，同时也使企业面临的客户更加多元化、复杂化，给企业的信用风险管理带来了新的挑战。而且，企业内部各部门目标不同也给信用风险管理带来了困难。企业信用风险控制的过程中需要多个部门的参与和配合，共同关注信用风险，如果各部门只片面地关注自身业务的增长，就可能造成部门之间的冲突和矛盾，如销售部门追求销售增长与风险管理部门降低风险之间的矛盾。因此，企业如何在利益和风险之间进行权衡，协调各部门之间的利益关系，在努力提高销售收入的同时有效地识别、防范和控制可能的信用风险，及时收回信用资金，降低潜在的损失，是当前经济环境下企业风险管理所面临的重要现实问题。信用风险管理关系到企业发展的全局，某个环节的失误就可能给企业造成巨大的损失。因此，如何设计企业信用管理系统协调部门之间由于目标差异所导致的利益冲突与信息不对称问题，以及识别信用风险的各个关键环节并进行有效的控制，特别是对风险的来源-客户风险如何预防和识别影响着控制的效率和效果。信用风险管理是一个有机的系统，要从系统论的角度，从整体上考虑问题，在注意局部的同时还要特别注意各个部分之间的有机联系，把系统内部各个部分、环节以及系统内、外环境等因素，看成是相互联系、相互影响、相互制约的动态关系，并从中找出使系统达到12目标的最优方案。基于此，本文在系统理论的指导下，通过案例研究的方式，选取NL公司为典型案例，探讨信用风险控制的有效模式。NL股份公司是一家拥有自主知识产权核心技术、专业从事锂离子蓄电池技术研发、生产和经营的出口导向型股份制高新技术企业，其产品性能和质量已达到世界一流水平，目前是国内锂离子电池行业的领军企业。该公司信用风险的组织设计和管理控制流程已形成了一个严密而连贯的控制系统。它以信用风险控制部门为核心，联合其他相关部门对信用风险进行协同管理，对理论上倡导的信用风险专门化管理进行了细致而实用的管理实践，在控制信用风险方面取得了很好的效果。即使在金融危机全球蔓延的2008年，公司的应收账款坏账率也仅为0.2%。这充分证实了NL公司的信用风险管理的有效性，因此其信用风险控制模式具备一定的理论探讨价值。本文对NL公司的案例分析发现，NL公司在信用风险管理方面实现了部门之间的协作以及对关键环节的有效控制，特别是把公司治理引入客户风险评价体系从源头上降低了企业的潜在风险，为实现有效的信用风险管理提供了丰富的可以学习和借鉴的经验。本文的研究在探讨有效的信用风险管理模式和管理方法方面具有重要的现实指导意义。2文献回顾与研究方法2.1文献回顾Shezhzad和Clifford（1992）分析了应收账款管理政策，他们认为信用管理过程中的五个功能非常重要，这五个功能包括信用风险评价、信用授予决策、应收款融资、信用信息收集和信用风险承担。这五个功能可以在企业内部实现，也可以转包给企业外部的专门代理机构来完成，当然也可以由企业内部和外部机构代理共同完成。无论是企业内部机构管理还是内外部机构一起合作管理实现这五个职能，都体现了信用风险管理的系统特征。谢旭（2000）提出全程信用管理模式，指出控制企业信用风险应该在信用管理各参与部门的协调下，对信用交易经营管理的全过程以及每一个关键的业务环节和部门进行综合性的风险控制。王焜，徐枞巍（2002）提出使用系统方法分析和管理企业的信用风险问题，认为可以将整个企业信用风险管理视作一个系统工程，而信用管理、销售和财务等相关部门则可以看作是若干子系统，各子系统相互配合使用，使整个信用风险管理系统形成一个有机的整体。信用风险管理各子系统在信用交易的各个环节发挥各自不同的作用，需要针对交易风险产生的环节使各子系统按照一定的顺序和逻辑相互作用配合，这样才能发挥系统作用，达到赊销收益最大化的目的。姜虹（2006）认为企业的风险是一个系统化的问题，为了达到企业的整体战略目标，需要构建机构化的、网络化的集成风险管理系统。集成风险管理是由一个系统的框架将企业范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，帮助企业管理者有效处理不确定性和减少风险进而提高企业创造价值的能力，最终解决企业整体性失控问题。目前，国内外的学术研究和企业实践对信用风险实施专门化控制已取得共识，欧美企业普遍实施的所谓“3+1”科学管理模式，即以信用风险控制部门为主导实施信用风险的专门化控制，对应收账款采用事前、事中和事后的控制机制。国外在信用条款和信用收集程序方面有大量研究(Smith，1980)，但对用于管理企业应收账款的组织和财务结构的系统分析却很少被探讨（Shezhzad&Clifford，1992)。对于如何进行组织设计以增强信用风险管理部门与其他信用风险控制参与部门的协作并减少组织冲突的研究也很少。按照组织冲突理论，组织内部各部门之间由于目标差异、信息传递上的不完全导致的沟通不畅以及组织机构职位与工作上的相互依赖等原因会产生组织冲突。组织冲突具有正反两种效应，适度的组织冲突能增加组织的创新和活力，而过度冲突则是一种组织资源的浪费，会导致低效率。为此，Rahim（2000）认为，冲突管理就在于设计有效的策略以最小化冲突弊端，而使冲突的建设性功能最大化。同时，传统的对客户风13险的评价主要采用5C评价法，即客户的资信程度通常取决于5个方面，即客户的品质（Character）、偿还能力（Capacity）、资本（Capital）、抵押品（Collateral）和经济状况（Conditions），而忽略了公司治理对在信用管理方面的作用，具有一定局限性。2.2研究方法本文主要采取了实地调查和访谈的方法收集资料，并从研究者自身、公司内部人员以及企业外部媒体报道等主要三个不同角度对同一问题进行了论证，构成了证据三角形（triangulation）。案例资料收集过程和途径如下：第一种途径是作者的实地调查产生的观察记录，主要包括信用风险管理的组织流程信息以及相关岗位人员工作状况等信息。第二种途径是与NL公司相关部门员工进行现场访谈以及后续的电话回访，重点访谈人员为信用风险控制部门经理及员工。访谈内容主要围绕组织机制设计动机及效果、各部门协作控制分工等内容。访谈内容事先由研究团队内部提起并讨论后确定，实施访谈后经团队讨论整理达成初步一致认识后，又对第一次访谈中获得的重要信息及引发的问题实施了第二轮电话回访，电话回访既是我们初步研究建议的回馈也是研究团队信息收集工作的深入。此外，NL公司还提供了部分相关资料，主要包括信用风险管理涉及的组织机构和职能陈述方面的资料。最后我们还收集了有关NL公司的媒体报道和行业信息。3NL公司案例分析企业信用风险管理是间接增加企业价值的一项重要活动，涉及到经营活动的各个环节和部门，是一项系统工程，需要系统的各个组成部分相互协调相互作用。NL公司正是意识到了信用风险管理对自身风险和利益的重大影响，从整体和全局对信用风险的控制制度进行设计和安排，协调各部门在风险管理中的利益与冲突，促进部门之间的协作。根据系统具有层次性的特点，NL公司的信用风险控制包括两个层面，第一个层面是组织结构的设计，第二个层面是对信用风险控制链的设计，两个层面相互交错，形成对信用风险的多重控制。3.1NL公司信用风险控制的组织设计Wall(1995)指出，组织结构确立了组织成员的位置以及他们之间的关系，组织结构容易激发组织成员的局部思维，引起其不当的欲望和行为，进而导致冲突。NL公司的组织设计对各信用风险管理部门之间存在的目标差异以及沟通不畅所导致的组织冲突给予了高度关注，并为消减组织冲突采取了独特的组织结构。公司信用风险管理以信用风险控制部门为主，在组织设计上分为营销系统内、外部两个层次。在营销系统中下设独立的信用风险控制部和销售部门，两部门密切配合，相互制约相互补充；在营销部门外部，信用风险控制部与财务部和法务稽核部等部门联合工作，多部门多层次相互协调并监督，形成对应收账款的评测监督网络。3.1.1营销系统内部信用风险管理销售部门与信用风险控制部门之间天然地存在着目标冲突。销售部门需要努力地扩大销售，而信用风险控制部门为控制风险需控制赊销规模。部门目标的差异以及与之相伴的各自不同利益都将导致组织冲突，使双方的摩擦在所难免。为缓解这一问题，NL公司将系统协作的思想应用于风险管理中，将信用风险控制部和销售部均设置在营销系统中，并保持平等的科层级别，同受营销副总裁领导，同时对企业的信用风险负责。这种组织结构下，销售部在信用风险管理中主要负责提出信用申请，配合信用风险控制部提供和核实客户信息，执行客户信用政策；信用风险控制部门则负责全面的信用风险控制工作，包括信用政策的制定、客户资信调查、信用额度评审、信用情况跟踪、逾期账款发布及跟踪、应收账款分析、客户应收账款核对、应收账款水平控制、对客户恶意拖欠申请破产起诉等内容。信用风险控制部设信用经理一名、信用控制管理人员两名，均为具有本科及以上学历的有财务金融背景、接受过信用风险管理方面培训的专业人员。部门的人员精简高效，实行职务分离控制，定期培训，周期性轮岗。图1为NL公司营销14系统内部对信用风险管理的分工和协作示意图。官僚组织机构的不当设计会阻碍部门之间信息的有效沟通（邱益中，1998），NL公司信用风险控制部门和销售部门的平行设置并受同一部门领导便利了这两个部门人员对于信用风险的信息传递，促进了两部门之间的沟通和协作，对于解决因信息沟通不畅导致的组织冲突起到了消减的作用。信用风险控制人员能从销售人员那里获得对客户的信用调查、评估、债权保障到最后的应收账款收回的具体情况，从而能更为及时有效地了解客户的品格、经营情况、资金状况、信誉以及业务进展情况和实际履行状况。而销售人员也可以从信用风险控制部门获得客户以往的信用经历，判断是否赊销给该客户，有效地降低赊销风险。同时，为了协调两个部门的利益，NL公司创造性地将原本分属于两个独立部门各自的业绩考评目标捆绑在一起，从营销部门的整体利益出发，以利润目标与资金流动性和安全性目标同时考核两个部门。如公司将通常考核信用风险控制部门人员绩效的应收账款回款率纳入到