企业全面风险管理

1企业全面风险管理enterpriseriskmanagement23目录contents第四部分第二部分第三部分第五部分时代背景P10P11代表人物与专著简介P12P13核心思想述评与风险管理内容P14P41企业案例应用P42P43第一部分风险介绍P5P94企业最担心的是什么?风险！56企业在哪些地方存在风险呢？701风险存在1.厂房、仓库－－火灾、爆炸；飞行物体及其他空中运行物体坠落；及自然灾害2.设备－－企业自用的和辅助的设备因意外遭受损坏造成的损失；因盗窃、自燃、水管爆裂等风险。3.经营场所－－发生意外事故，造成第三者的人身伤亡和财产损失的风险。4.产品质量－－制造或销售丧失或不能达到合同规定效能的产品给使用者造成经济损失。5.产品责任－－因出售的产品或商品导致使用、消费或者操作该产品或商品的人或其他任何人的人身伤害、疾病、死亡或财产损失时发生的风险。6.雇主、雇员－－凡企业所聘用的员工，在受雇过程中从事与企业的业务有关的工作，导致其患有与业务有关的国家规定的职业病，所致伤、致残或死亡；雇员在企业工作的过程中不诚实的行为，如盗窃、贪污、侵占、非法挪用、故意误用、伪造、欺骗等所导致的对企业的风险。8怎样才能有效进行风险管理呢？时代背景第一，企业内外部日趋复杂的风险环境。第二，风险管理技术的不断提高。第三，国际组织及各国风险管理协会的大力推动。第四，各国的风险立法的制定和完善。10•第一，企业内外部日趋复杂的风险环境。旧的风险管理范例不足以参考以化解当今有代表性的企业所面临的风险，企业迫切需要新的风险管理方法和技术。•第二，风险管理技术的不断提高。风险数量及其复杂性的增加促进了金融衍生品市场的增长，期货、期权、远期互换、资产证券化等金融衍生产品层出不穷。这些金融衍生品为企业提供了转移风险的工具，使得企业应对风险的策略和手段日益丰富。同时，信息技术的发展虽然提高了企业风险的发生水平，但也使得对许多风险的有效监控成为可能。一些更精确更直观更容易操作的风险度量方法和风险管理工具不断涌现，如VAR、EVA等。与20年前相比，风险管理的手段更趋多样化、系统化，风险应对策略更趋复杂化、专业化。•第三，国际组织及各国风险管理协会的大力推动。自上世纪80年以来，美国、英国、法国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。这些组织积极推动各国的风险管理理论研究和实践，先后出台了各国的风险管理标准,对风险管理提出了更加明确的要求.•第四，各国的立法。到目前为止，世界上已有30几个国家和地区，包括所有资本发达国家和地区和一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。•未来，全面风险管理将保持蓬勃发展的势头。除企业以外，将有越来越多的非盈利机构，包括政府、学校等开始实施全面风险管理。将有越来越多的大学开始设置企业全面风险管理的课程。虽然全面风险管理作为一种管理理论还有待进一步成熟和完善，但其理念和方法已经开始深刻地影响组织的首脑、企业的CEO。全面风险管理将不仅引发风险管理理论和方法的一场革命，而且将引发企业管理理论的一场革命。11人物10页代表人物简介他以一等荣誉毕业于Baruch学院并获得工商管理学士学位，而后以优异成绩获得洛杉矶加州大学MBA学位。2004年被北京大学聘为风险管理资深研究员。他是JamesLam&Associates的创办人和总裁，该公司专注于风险管理。詹姆斯林具有20年的风险管理和工商管理经验，是企业全面风险管理的早期倡导者之一，并且以世界上第一位“风险管理总监”而著名。1997年被全球风险管理专家协会globalassociationofriskprofessionals授予年度金融风险管理师的荣誉。詹姆斯•林121-2风险分类1-1风险定义及特征takeinsteeringenterpriseriskmanagement(ERM)infinancialservicesfirms本书框架1.风险及风险管理WHATIKNOW?1of101-4风险管理内涵1-3风险管理发展阶段2-2企业全面风险管理的效益2-1定义2.企业全面风险管理2-5成功实施的关键因素2-3内容2-4框架组成3-2风险分析3-1风险辨识3.企业风险评估3-3风险评价4.未来展望—十大预测5.案例分析13NATURE•MACRO•CITY•FASHION•PORTRAIT•PHOTORETOUCHING1-1风险的定义Issimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversincethe1500s.YOUKNOWIT?!4of10风险是相对某有机体的，指某种可能发生的事件，如果发生，能阻碍有机体的发展，甚至走向衰亡，风险是指事件发生与否的不确定性。从认知学上讲，风险的损害发生与否，损害的程度取决于人类主观认识和客观存在之间的差异性。在这个意义上说，风险指在一定条件下特定时期内，预期结果和实际结果之间的差异程度。14NATURE•MACRO•CITY•FASHION•PORTRAIT•PHOTORETOUCHING5of101-1特征•客观可能性风险是客观存在，虽然可以采用防范措施防止或降低风险发生导致的损失，但是不可能完全消除风险。•偶然性对于个别事件来看，风险导致事故的发生又有不确定性，不幸事件何时何地如何发生带来多大损失，有很大的偶然性，对于独立个体来说，事先难以确定。•可测性单个风险的发生虽然是偶然的，但是大量同质个体某一时期某种风险的发生又有其规律性。就大量风险单位而言，风险发生可以用概率加以测度。15NATURE•MACRO•CITY•FASHION•PORTRAIT•PHOTORETOUCHING6of10•根据可能的结果划分1.纯粹风险指有可能带来损失的风险[如:各种形式的天灾人祸]2.投机风险指既有可能带来损失，又有可能带来机会的风险[如:股票投资]既可以为投资者带来丰厚的利润，也可能使投资者遭受重大的损失。对于经营管理者（风险承担者）来说，纯粹风险和投机风险往往同时存在。狭义的风险管理基本上是针对纯粹风险的，即要把纯粹风险可能带来的不利性减轻到最低程度。而广义的风险管理既考虑纯粹风险，又考虑投机风险，既考虑要把纯粹风险带来的不利性降低到最低程度，又要考虑把投机风险收益性增加到最大程度。[财务风险为投机风险]16NATURE•MACRO•CITY•FASHION•PORTRAIT•PHOTORETOUCHING6of10•根据风险的效应划分1.系统风险在同一体位阶段观察时，风险效应无法抵消的风险不可分散的风险2.非系统风险在同一体位阶段观察时，风险效应能够抵消的风险可分散的风险17NATURE•MACRO•CITY•FASHION•PORTRAIT•PHOTORETOUCHING6of10•根据市场相关性划分1.外部化风险不包含于市场决策机制中的风险污染2.市场基础风险包含于市场决策机制中的风险第三人责任3.内部风险人们决定从事某种风险性活动高空弹跳第二部分第四部分第一部分第三部分1-3风险管理发展阶段1.第一阶段：早期风险管理意识的萌芽人们原始的保险意识的产生，即互助互济的思想2.第二阶段：19世纪末至20世纪初法国科学管理大师法约尔在《一般与工业管理》中首次把风险管理的思想引入企业经营中，但未形成完整的体系1929-1933年，世界经济大危机第四部分第二部分第一部分第三部分1-3风险管理发展阶段3、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代风险管理一词出现并且深受关注70年代初出现风险管理咨询公司仍然只关注危害性风险，但安全管理与保险有融合的迹象4、第四阶段：20世纪70年代至20世纪90年代20世纪70年代以后，风险管理出现了革命性的转变1980年成立风险分析学会[SRA]由注重技术与财务向注重个人行为与文化社会背景的影响发展第二部分第一部分第四部分第三部分5、第五阶段：20世纪90年代至今对金融风险管理的认识更深入[巴林银行事件、日本大和银行事件]提出风险价值(VAR)的概念全球风险专业协会(GARP)的成立以危害性风险管理为主的保险市场和以金融风险管理为主的资本市场之间的界线被打破212-1企业全面风险管理1.定义：Q：企业全面风险管理是什么？A：ERM是为了使公司价值最大化所设立的管理信用风险、市场风险、营运风险、经济资本和风险转移的全面而且综合的框架。全面风险23页二22战略决策25页2-3内容协调风险容量与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。Step1增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。Step2抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。Step3识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。Step4抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。Step523战略决策22页2-3内容改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。Step6事项——风险与机会事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局应当把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。Step724内部环境目标设定事项识别风险评估风险应对控制活动信息与沟通监控2-4框架组成0102030405060708销售手册25页25（一）内部环境企业内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。企业管理层必须明确战略及其执行过程中的风险和回报。（二）目标设定管理层必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。企业风险管理就是提供给企业管理层一个适当的过程，将目标与企业的任务或预期联系在一起，保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。（三）事项识别企业风险管理要求辨别可能对实现企业目标产生负面影响的所有重要情况或事件，事项识别的基础是将可能的风险与环境进行对比。这要求综合运用各种专业知识，尽可能地了解企业当前或将来的环境和经营情况。（四）风险评估一般用可能性（概率）和影响结果两个指标度量风险。风险评估的过程根据不同的情况，采用定性和定量相结合的方法。若可以获取充足的数据，可采用决策风险定量评估方法；若潜在的可能性及影响结果都较小，或者无法获得数据，则可采取定性的评估方法26（五）风险应对企业要对每一个重要的风险及其对应的回报进行评价和平衡，据平衡的情况采取包括回避、接受、共担或降低这些风险。（六）控制活动控制活动包括在整个组织使用的审核、批准、授权、确认以及对经营绩效考核、资产安全管理、不相容职务分离等方法。这些企业管理层设计的政策和程序，为执行特定的风险应对措施提供合理保证。（七）信息与沟通风险信息必须以一定的形式和框架进行交流，使企业员工、管理层履行各自的责任。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式3种有效的交流形式。员工的风险信息交流意识是风险管理环境的重要组成部