精益生产体系

精益生产体系的建立与实施NSC内部培训张建良2014年7月30日目录第一部分:精益生产方式概要第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费第三部分:精益生产之方式与要求第四部分:精益生产之管理手段活用第五部分:减少库存第六部分:精益生产之关键点突破第七部分:精益思想与文化建立第八部分:精益生产之推行NSC内部培训一、精益生产方式概要1、什么是精益生产?2、为什么要开展精益生产?NSC内部培训生产管理的目标目标来自于生产任务—生产任务通常分解成“QDC”Quality（品质）Delivery（交期）Cost（成本）Safety(安全)Morale（士气）Eviroment（环境）精益生产的核心还是生产！直接目标附加（约束）目标NSC内部培训生产管理方式的变革手工作坊式生产：19世纪末期的生产基本属于手工作坊式生产，单件生产、品质起伏大，生产效率低。福特式生产：20世纪初开始的有亨利.福特发明的流水线生产方式开创了大批量生产的时代。丰田式生产：20世纪五十年代开始，日本丰田公司为代表日系企业在日常改善中建立的一种快速对应市场的高效生产方式。NSC内部培训精益生产方式简介丰田生产模式（ToyotaProductionSystem，简称TPS）:NSC内部培训精益生产方式简介丰田人的自我认识：JustInTime简称JIT适品·适量·适时从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。NSC内部培训精益生产方式简介外界对丰田生产模式（TPS）的认识：看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模式着眼点放在看板这一现象上，强调看板（Kanban）在丰田生产方式中重要性。拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生产上，强调生产的目的性。NPS（NewProductionSystem）：上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称“NPS”。NSC内部培训精益生产方式简介美国学者的认识:LeanProduction简称LP精益·生产上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。NSC内部培训精益生产的必要性企业普遍存在的问题“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张NSC内部培训案例：由于经营管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产NSC内部培训案例：84年，GM与丰田合资成立NUMMI作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产工厂没有进行搬迁新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）没有投资什么新技术只有一个新的（丰田）管理体系NSC内部培训案例不到两年，工厂发生了变化NSC内部培训案例到2004年，业绩持续向好20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（2004）有5200雇员（其中4300名工会员工）生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）获得多项汽车和工厂质量奖员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超过70%的员工献计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金通用汽车（2004）汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元市值：美金$150亿元=US$110亿（汽车财务）+US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70亿（汽车制造）（美国商业周刊2005/5/2)NSC内部培训丰田的成功2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次于通用，全年销量678万辆。2005年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超过其它3家之和。NSC内部培训丰田的成功2005年世界500强前10名序列公司收入（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒·克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车172，233.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00NSC内部培训精益生产价值-七个零目标精益生产的核心理念：消除生产过程中的一切“浪费”！大野耐一的智慧：“减少1成浪费就相当于增加1倍的销售额”。假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高1倍的途径有：一、销售额增加1倍；二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（无谓的“浪费”）。NSC内部培训浪费等于在烧钱最佳的成本（真正产生价值的资源）浪费传统的成本认识现在的成本认识材料费人工费设备折旧费场地租赁费能源费管理费NSC内部培训精益生产价值-七个零目标精益生产就是不断消除浪费进行改善的过程:消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精益成本目标企业不断地强化自己的生产过程，不断消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产过程看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。NSC内部培训精益生产价值-七个零目标追求卓越的业绩：NSC内部培训精益生产体系架构精益生产体系架构模式：NSC内部培训二、精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费深刻理解浪费浪费日本汉字是“無駄”，发音是“muda”。1.不为产品增加价值的任何过程；2.尽管是增加价值过程，但过程中所用的资源超过了“绝对最少”界限。生产中的浪费有哪些？NSC内部培训生产制造中的浪费关于浪费的说明:NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费2生产过剩的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果3等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费NSC内部培训生产制造中的浪费关于浪费的说明:NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费6不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费7过度加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费NSC内部培训生产制造中的浪费更大的看不见的浪费(第八大浪费)：忽视人的智慧潜力！1、管理者管理上的浪费2、员工潜力未挖掘的浪费案例：设计一条新生产线，管理人员未对原来的流程中存在的问题进行总结和未收集员工原来操作过程中的意见就进行设计、安装、生产，大量生产后发现生产线和作业台都过长和过大，并且还增加了很多搬运时间。NSC内部培训浪费等于在烧钱最佳的成本（真正产生价值的资源）浪费传统的成本认识现在的成本认识材料费人工费设备折旧费场地租赁费能源费管理费NSC内部培训价值流图的概念认识价值流图（ValueStreamMapping，VSM）：价值流的定义：—一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值的和非增值的过程）。识别价值流图的目的：对当前状况有个基本了解；把原料物流和信息流联系到一起；帮助寻找浪费的来源；建立改善后流程的想法；实施精益改善。寻求改善NSC内部培训对价值的认识业务过程增值过程改变产品或提供服务的必要步骤。客户愿意付钱.且第一次做好.非增值过程并未改变产品或提供服务的非必要步骤。客户不愿意付钱，比如返工。•价值的定义：—客户关注(且愿为此买单)—行为改变了物件NSC内部培训对过程的认识•必要不需要但能使必要工序顺利完成的工作，比如机器调校。•不必要在流程的设计中加入的纯粹的不需要的过程，是通过改善可以消除掉的。过程的增值与否•必要在过程中投入的资源，恰好够过程运行使用，既不多也不少。•不必要在过程中投入的资源超出必要数量以上的部分，纯粹属于浪费。关于过程中的资源NSC内部培训增值过程与非增值过程搬运点数库存品质检验组装产品电镀油漆加工零件设备资源/能源环境人员材料成品NSC内部培训三、精益生产之方式与要求JIT模式JustInTime适品·适量·适时连续流生产单件流生产拉动式生产均衡化生产柔性化生产NSC内部培训精益生产方式要求-连续流何谓“连续流”？也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费。为何需要生产流程“无间断”？—流程有间断就会有库存；—有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；—有间断往往会造成流程的步调（节拍）不一致。NSC内部培训精益生产方式要求-连续流涂装研磨表面处理打绿点喷批次号选别中间品中间品中间品中间品成品需要10人操作、放置中间需要较大空间、生产效率……有间断流程图示：NSC内部培训连续流程图示：CL01投入机涂装机烧付炉冷却装置投入机选别台选别台喷码机研磨机表面处理炉冷却装置需要2人操作、不需要中间品区域、生产效率……精益生产方式要求-连续流NSC内部培训精益生产方式要求-单件流何谓“一个流”？也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。为何需要生产流程“单件”？—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；—“一个流”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。NSC内部培训精益生产方式要求-单件流NSC内部培训精益生产方式要求-拉动式何谓“拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。为何需要“拉动式生产”？—没有需求的生产是没有意义的；—拉动使生产有了方向性；—通过一级一级拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。NSC内部培训推动式与拉动式示意图精益生产方式要求-均衡生产何谓“生产均衡化”？当生产流程中各时间和各工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡不同时间和员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。（通过业务和计划来保证生产安排的平衡性）为何需