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企业投融资管理●资本市场的融资者企业、政府（国债、市政债券）●资本市场的中介机构①投资银行(证券商)②会计师事务所③律师事务所④投资顾问咨询公司⑤证券评级机构●资本市场的投资者①证券投资基金（共同基金）②养老退休基金③商业银行（资产证券化）④保险公司⑤个人投资者与工商企业三类投资者实业投资（买鸡卖蛋）金融投资（买蛋卖鸡）证券投资（买鸡卖鸡）(1)风险投资（创业投资VC）：●有限合伙人(LimitedPartnershipLP)—真正的投资者（99%）●普通合伙人（GeneralPartnershipGP）—经营者（1%）●合作关系：①以契约方式确立，当投资成功时，普通合伙人可分20%利润及附带权益(Carriedinterest),这种激励机制令GP全力以赴。②管理费：大约在2-2.5％之间③融资→选择投资→组织投资→监控→退出.无过离婚（Nofaultdivorce）：退出投资④项目期限：7-10年（封闭式的投资基金）●风险投资市场由三个主体组成:投资者、风险投资公司、高科技企业●风险投资五大特点：①高回报率②风险控制为核心③专业化运作④退出机制(Exit)(养猪户)⑤周期性运作(筛、管、退)企业发展三级跳种子资金（播种插秧：孵化科研成果）风险资金（商品转化：包装可行项目）培育资金（试产试销，开拓新型市场）成长资金（项目盈利：扩大经营规模）公募资金（上市融资：资产兼并重组）企业发展三级跳创业期：股本：1000股+600=股价：2500元融资：200万元注册：250万元培育期：股本：1600股+500=股价：10000元融资：600万元市值：1600万元成长期：股本：2100股+900=股价：100000元融资：5000万元市值：2.1亿元收获期：股本：3000万股股价：50元融资：4.5亿元市值：15亿元●案例1：携程网(1999年初创立)（沈南鹏）是家吸纳海外风险投资组建的旅行服务公司(e龙)●携程网发展大事记1999.10接受IDG集团的第一轮投资2000.3接受日本SoftBank的第二轮注资2000.11收购国内最大订房中心现代运通2000.11CarlyleGroup(凯雷)的第三轮投资2001.10宣布公司实现了盈利2002.4宣布收购北京海岸航空服务公司2003.12.10在纳斯达克以ADR方式上市：发行价$18开盘价$24.01收盘价$33.94（当日涨幅达89％）2005.8.31$56.62005.9.21$64.042007.7.24$84.992007.9.2$42.492008.3.12$55.362008.4.18$54.032008.5.15$57.48●美国纳斯达克首次公开上市（IPO）要求：1.纳斯达克全国市场(NationalMarket)：第一种：净资产：必须要达到至少600万美元市值、总资产、总营业额：没有要求税前盈利：年收入要达到100万美元向公众发行的股票数量：110万股经营历史：没有要求第二种：净资产：必须要达到至少1800万美元市值、总资产、总营业额：没有要求税前盈利：没有要求向公众发行的股票数量：110万股经营历史：至少两年第三种：净资产：没有要求市值、总资产、总营业额：分别达7500万美元税前盈利：没有要求向公众发行的股票数量：110万股经营历史：没有要求企业投融资管理一、企业投融资管理是什么？二、企业投融资管理需要注意的几个原则三、企业融资渠道和案例一、企业投融资管理是什么？从资产负债表看企业投融资流动资产货币资金应收票据短期投资应收帐款预付帐款存货待摊费用一年内到期债权投资长期投资固定资产固定资产净值在建工程无形资产及其他资产流动负债短期借款应付票据应付帐款预收帐款应付工资应缴税金一年内到期的长期债权长期负债长期借款应付债券长期应付款股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润从资产负债表看企业投融资投资活动形成资产负债表的左方按时间分可分为短期投资和长期投资融资活动形成资产负债表的右方按资金性质可分为债务资金和权益资金按时间可分为短期资金和长期资金按来源可分为内部资金和外部资金企业投融资就是企业的财务行为，其决策就是企业的财务战略从资产负债看企业投融资流动资产固定资产1有形资产2无形资产流动负债长期负债股东权益债务融资权益融资资本预算净营运资本流动资产管理资产负债表模式财务战略投资战略筹资战略财务人文战略收缩产业融资战略利润分配战略财务人才战略财务文化战略核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略资本经营战略价值最大化投资决策：投资于超过最低可接受收益率的项目。如项目风险与收益；资本预算等。股利决策：如果没有可获得最低可接受收益率的足够项目，则考虑将盈利返还给投资者。筹资决策：选择使投资项目价值最大化并与资产相配比的融资组合。如资本结构决策。企业投融资战略与成长模式从资产到利润到权益是产品运营的基本模式•通过占有上下游企业的金融资源，以应付、预收款来扩张资产是品牌运营的成功之本成长途径：扩张短期负债•通过扩张长期负债、负债性权益、股本及资本公积金来生成资产，以现金流来支持负债（收益率及流动性的平衡），以利润增长来推高市值（MARKETCAP），以股权来收购资产•资产（债务市场抵押品）及利润（资本市场抵押品）是资本运营的手段成长途径：扩张未分配利润二、企业投融资的几个原则1、匹配原则匹配原则，即长期资产由长期资金支持，短期资产由短期资金支持不匹配的财务战略风险大资金成本会发生变化，利率资金的可持续性不保险严格意义上的匹配原则还指用短期融资支持季节性资金需求，融长期资本支持长期性营运资本需求。营运资本需求=营运资产—营运负债匹配原则与营运资本需求销售额的25%营运资本中的长期投资营运资本需求季节性波动部分，由短期资金支持•企业筹资策略中的平衡—（资产负债表右上方形成）短期融资：成本低，但是恶化企业的偿债能力指标即风险大；长期融资：成本高，但是不会恶化偿债能力指标即风险较小；成本最低、期限最短的融资方式：通过上下游企业之间应付、预收方式形成的无息占款，成本虽低，但是偿债指标为之恶化，只能应付短期性资产配置（例如：存货、短期应收款），无法满足长期性资产配置的特点。1、匹配原则•企业资产配置策略中的平衡—（资产负债表左方的形成）长期性资产：流动性差，增大企业偿债风险，但是盈利能力强大；短期性资产：流动性高，降低企业偿债风险，但是盈利能力弱小。1、匹配原则•高风险的融资策略—尽可能采取短期性融资来源满足长期性资产配置，风险高，盈利能力强。•保守型的融资策略—尽可能采取长期性融资来源满足短期性的资产配置，虽然成本高，盈利弱，但是风险很小。•平衡性的融资策略—用短期性融资来源满足短期性资产配置，长期性融资来源满足长期性资产配置，是为均衡。1、匹配原则巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌：产品成功了，企业却失败了。同样的产品经营和财务策略，在创业阶段使巨人奇迹做大，但在转型阶段却带来了企业毁灭。•1989承包天大深圳科工贸电脑部4000元•1991珠海巨人新技术公司200万元•1992珠海巨人高科技集团公司1.19亿元•1993销售额3.6亿元•1994巨人大厦动工（预算12亿元）•1995生物工程成功，全面营销，大批生产•1996五月辉煌，十一月财务危机，多方求贷•1997工程延期，内地楼花退款，巨人集团面临破产•2001脑白金，史玉柱重出江湖来还债巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！早年巨人的起步阶段：没有多少净资产，没有固定资产投资，资产方主要是短期存货，这个时候，内源性融资、零息占款是最佳选择——成本最低、周转最快、杠杆最高，风险不大。传统的产品运营模式无法铸就巨人奇迹，冒险地运用了巨额短期负债的方法。巨人公司的财务战略资本资产销售额利润分配与增资更多资本订购原材料原材料到货存货销售收回帐款延迟收款期现金循环周期延迟付款期从供应商处收到发票付款•巨人开始进军房地产行业：史玉柱开始进军房地产，就像农民起义军在进城。资产方堆积于流动性极差的在建工程。而这个时候支撑其现金流的依然只有：内源性融资、短期零息占款。风险凸现，无法应对经营环境变化。并且牺牲了优势产业的成长。巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！史玉柱：“1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没有开始，房地产形势特别好。虽然我手中只有几百万流动资金，但在1993年时，巨人M-6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%，一年要回报四五千万资金是不成问题的，这样两年就是一个亿。另外的1亿资金是靠卖楼花筹到的，因为房地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿。今天开来，38层的反感我们是能够承担的。”“后来改为70层，预算增加到12亿，大约要6年完工”巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！•致命的错误在于：同样的策略，因为公司运营模式的变化，由成功的秘诀变味了失败的根源！巨人公司案例留给我们的思考？产品成功为何不一定带来企业成功？天灾还是人祸？•营运资金管理—巨人集团资产流动性极差；用生物工程和计算机项目的盈利现金流投向巨人大厦。•资本预算决策—巨人大厦投资预测误差太大；缺乏科学决策和资产构成的科学安排。•长期融资决策—为什么要零负债？缺乏融资的制度安排；极度忽略了最基本的财务道理。•组织架构失败—无限公司/分拆为三个有限公司。•公司治理落后—产权结构单一影响了科学决策和资本来源多样化。•政府和企业的关系？—最高行政长官的一句话使得巨人大厦的设计高度一增再增，本已脆弱的现金流一遇市场变化则无可奈何花落去。2、现金原则要维持企业的长期生存，一个重要的因素是要看经理人员能否作出有效决策以生成足够的现金。创造利润自然有利于生成现金，但值得注意的是，只有那些能迅速实现的利润才是真正有意义的。发达国家的统计资料表明，将近4/5的破产企业是获利企业，他们倒闭并不是因为亏损，而是现金不足。2、现金原则现金和利润有很大的差异利润是可以控制的，有时候是不真实的，而现金则是真实的利润有时候会带来更大的现金压力利润重要但现金更重要；一个企业会因现金枯竭而倒闭，但不会因暂时的亏损而破产现金代表企业的资源，只要有了资源，企业就有了生存之本。中国联通2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本开支）得到明显改善，由02年的—60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。2004年3月26日《中国证券报》营业活动销售商品和提供劳务投资活动出售固定资产出售长期金融资产利息及红利收入收回长期外借款项筹资活动发行股票和债券长期借款短期借款营业活动购货销售及管理费用税金筹资活动购买股票和债券偿还长期借款偿还短期借款支付利息支付红利现金投资活动资本性支出和并购长期金融投资营业净现金流量筹资净现金流量投资净现金流量现金流量表的透视德隆案例的系列分析：他们败在哪里？德隆案例1、德隆坍塌的必然性：现金流量分析给我们启示。经营性现金流量虽然在有的项目中为正，但是大量的新开项目、培育项目消化了这些正的经营性现金流，使得整体上经营性现金流量大量为负。简言之，处于成熟期，产生正的经营性现金流的项目和高风险期、培育期的项目相比，太少了。投资性现金流，正常而言这部分现金流的净值是负的不可怕，关键是为将来产生正的经营性现金流量打下基础，所以投向是关键。可是，德隆大举扩张，培育数百个项目，横跨红、白、灰、黑，以及旅游