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ERP案例1企业信息化成功案例:联想集团ERP之路ERP案例21998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。企业信息化成功案例:联想集团ERP之路ERP案例31998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。企业信息化成功案例:联想集团ERP之路ERP案例4联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到1天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。企业信息化成功案例:联想集团ERP之路ERP案例5联想集团为什么要实施ERP?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。ERP案例6联想集团为什么要实施ERP?第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。ERP案例7联想集团为什么要实施ERP? 摆在联想面前的一些具体问题？——•如何根据客户的个性化需求安排生产计划？•采购计划又依据什么来制订？联想需要ERP来解决问题。想象中的ERP是一个商业世界的水晶球：准确地反映出联想资金流与业务流达成统一管理，描述从客户下订单开始到给送货结束为止的整个业务运作过程。一项业务引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点，每一个环节的资金状态都在系统的控制之下。ERP案例8联想集团为什么要实施ERP? 一个企业用户通过ERP系统可以即刻回答业务运作过程每一个环节的状态。例如：•客户需求的产品是否在运输途中？•库存量目前是否可以满足？•生产线上的在制品是否有客户需要的产品？•短缺的材料是否已经进行了采购？•已经采购的原材料何时能够运达？等等“我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到一个今天他要做事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。”杨元庆说。ERP案例9联想集团为什么要实施ERP?柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？麦肯锡在其中起了很大作用。ERP案例10联想集团为什么要实施ERP?在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味；在麦肯锡的诱导下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。ERP案例11ERP软件选择1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年11月，联想决定采用SAP的ERP软件——R/3系统作为联想的基础平台。联想ERP实施的范围主要围绕核心业务进行，联想ERP系统规划由五大模块组成：财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售和分销(SD)、物料管理(包括采购和库存)(MM)及生产(PP)。ERP案例12ERP软件选择竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。 联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是: 回报:联想实施ERP究竟能否成功？能实现多少预期的目标？ 时机:现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？ 投入:联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金（3000万），投资ERP对联想是否值得？ERP案例13ERP软件选择客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状:只能成功不能失败。 1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。ERP案例14ERP软件的实施在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，引进德勤的理由有二:首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力;相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝图――IndustryPrint标准模板;第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论――Fasttrack项目实施方法。ERP案例15ERP软件的实施德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险――对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标: 1)实施集成的信息系统; 2)业务流程重组; 3)引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。ERP案例16ERP软件的实施实际情况是，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是:SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验;德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。ERP案例17ERP软件的实施第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。 “期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。 联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。ERP案例18ERP软件的实施一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。 1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。。ERP案例19ERP软件的实施在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任:SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通;德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范;而联想，缺乏经验，各方没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。ERP案例20ERP软件的实施因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”:对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束;对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。 经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。ERP案例21ERP软件的实施与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理;并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。 经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。ERP案例22ERP软件实施中咨询公司的作用咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。 德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是:1.范围评估与策划;2.目标与期望确认阶段;3.流程重设计;4.系统配置;5.测试与交付使用。ERP案例23ERP软件实施中咨询公司的作用六条线索贯穿于每个阶段:1.项目管理2.基于SAP的R/3的业务流程重组3.技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等)4.流程和系统整体性5.变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)6.培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。ERP案例24ERP软件实施中咨询公司的作用FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrac