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信息系统项目管理师培训(2011上半年)中国软件评测中心工信部计算机与微电子发展研究中心高级项目管理知识n单位：工业和信息化部计算机与微电子发展研究中心（中国赛迪实验室）通信工程监理部总经理n学术：全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试辅导系列编委会委员，主编出版计算机书藉10本n业绩：参与多个国家部委大型信息化项目，具有丰富的信息化工程咨询、监理、项目管理经验。n培训：中国软件评测中心资深讲师，专业培训信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师、信息系统监理师。讲师介绍薛大龙汇报提纲组织级项目管理与大型项目管理应用1战略管理概述2业务流程管理和重组3项目经理之高级管理知识管理45项目经理之高级管理一、组织级项目管理与大型项目管理1、什么是组织级项目管理组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统管理体系，它可以帮助企业实现战略目标。它的内容包括：（1）项目组合管理（2）建立组织级的项目管理能力2、什么是项目组合管理项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。项目组合管理两个要素：提高项目的资源利用率项目组合管理所要研究的主题：风险评估和提高资源利用率降低项目风险项目经理之高级管理目标导向资源导向关心组织外部因素，体现在期望的收益因素中关心组织内部因素，体现在可能出现的风险因素之中4、项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排列；项目组合管理的主要依据：平衡风险和收益3、组织战略存在的两种不同倾向项目经理之高级管理项目经理之高级管理是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。项目选择和优先排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析（1）决策表技术对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。优点:操作简单，信息一目了然缺点:衡量项目各个特征本身单位不一致，其可比性受怀疑决策表技术大多用在不十分精确的场合5、项目选择和优先级排列过程）（估算到完成时的成本截止时间为止）ETCEMVDIPP(=（2）财务分析净现值法、内部收益率法和投资回收期法（3）DIPP分析：用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具DIPP分析即适合于初始的项目选择，也适合项目进行当中的选择5、项目选择和优先级排列过程(续)项目经理之高级管理项目经理之高级管理能力成熟度模型（CMM）Kerzner提出的项目管理成熟度模组织级项目管理成熟度模型----OPM3其包括3个组成要素：知识评估改进6、提高组织的项目管理能力常用的三种模型日常性职能战略性职能建立组织内项目管理的支撑环境培养项目管理人员提供项目管理的指导和咨询组织内的多项目的管理和监控项目组合管理提高组织项目管理能力7、项目管理办公室（PMO）按功能和作用分类项目经理之高级管理项目计划工具和方法大型及复杂项目的特征范围WBS按项目组织结构、产品结构、生产周期3个层次制定WBS.进度甘特图制定进度计划，对于大型及复杂项目来说，里程碑设备到关重要。关键路径确定最短历时，有效对项目进度进行控制PERT估计评价项目进度目标的实施风险成本资源计划将项目活动所需要的资源进行分配质量质量计划制定项目的产品标准和过程标准•项目周期较长•项目规模较大•项目团队构成复杂•日常职责更集中于管理职责9、大型及复杂项目制定计划的工具和方法8、大型及复杂项目的特征项目经理之高级管理最关键的环节是获取项目的实施绩效及其基准计划进行比较10、大型及复杂项目的实施和控制过程项目经理之高级管理汇报提纲组织级项目管理与大型项目管理应用1战略管理概述2业务流程管理和重组3项目经理之高级管理知识管理45二、战略管理概述1、什么是企业战略企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略是一种以变革为实质的概念企业战略的特点•全局性•抗争性•长远性•纲领性项目经理之高级管理战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策，大体可分为：战略制定、战略执行和战略评估。3、战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中、长期发展思路和方案。战略制定的五个步骤：战略分析、战略梳理、战略选择、战略选择评估、战略匹配。2、什么是战略管理项目经理之高级管理（1）战略分析外部分析宏观的外部环境微观外部环境PEST分析SCP分析集中度分析价值链分析结构分析（五力模型）外部因素评价矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）内部分析内部因素评价矩阵（IFE）内外环境结合分析SWOT分析战略分析资源与能力分析项目经理之高级管理外部威胁（T）外部机会（O）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业………….市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加…………..内部优势（S）内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源……………….竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄………………SWOT分析图项目经理之高级管理根据SWOT分析制定出战略对策举例优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密信的网点，优质的服务能够比较好地满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高机会1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对****场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟S-0战略：发挥优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化威胁1、***金融机构受地域限制，发展受到影响2、***地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看得重S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势、扶持地方经济，成为***地区经济成长的发动机2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减经不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为末来的合作经营作好准备。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减经不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。项目经理之高级管理（2）战略梳理战略层次综合战略竞争战略战略梳理公司战略业务战略职能战略加强战略防御战略扩展战略差别化战略集中性策略低成本策略项目经理之高级管理（3）战略选择•战略地位与行动评价矩阵（SPACE）常用如下工具来选择•大战略矩阵（GSM）•波士顿矩阵图•GE矩阵分析法•SWOT+平衡计分卡（BSC）组合项目经理之高级管理（3）战略选择（续）项目经理之高级管理（4）战略选择评估工具：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）（5）战略匹配战略匹配是指判定公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞争优势的流程能力是否与管理政策（企业战略策略）之间的一致性。检测内容：环境匹配性目标一致性能力适应性运作可行性项目经理之高级管理4、战略执行战略执行阶段涉及的内容：组织结构、战略管理者、企业文化、资源配置、战略计划企业战略计划的制定方式（1）自上而下的方法（2）自下而上的方法（3）上下结合的方法（4）设立特别小组企业战略对组织结构要求遵守“钱德勒”原则5、战略评估工具：平衡计分卡主要是对财务业绩、客户、内部经营过程业绩、学习与增长业绩的评价。汇报提纲组织级项目管理与大型项目管理应用1战略管理概述2业务流程管理和重组3项目经理之高级管理知识管理45三、业务流程管理一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。1、业务流程管理（BPM）流程管理的本质构造卓越的业务流程业务流程分为三大类战略类营运类流程支持性流程项目经理之高级管理2、业务流程的评估评估标准和评估指标来源于公司的业务目标和流程要求评估方法主要关注遵循性评估有效性评估流通效率数学公式流程动作总用时=工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间项目经理之高级管理3、业务流程分析设计方法1、价值链分析法3、ABC成本法4、流程建模和仿真5、基于统一建模语言的业务流程分析建模方法2、头脑风暴法和德尔菲法6、标杆瞄准法经典方法新方法项目经理之高级管理4、业务流程重组业务流程重组（BPR）是对业务流程彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高。重组是一种激进的破坏性创造BPR流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期项目经理之高级管理5、业务流程重组实施步骤项目经理之高级管理6、流程重组的框架和基本原则框架实施BPR指导原则BPR实施过程各种方法和工具以及它们在支持BPR方面的作用美国KBSI公司提出以价值为中心包含7个阶段BPR实施引起企业多方面、多层次变化正确领导项目经理之高级管理汇报提纲组织级项目管理与大型项目管理应用1战略管理概述2业务流程管理和重组3项目经理之高级管理知识管理45四、知识管理知识管理就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的过程。1、什么是知识管理项目组织内有两种类型的知识显性知识隐性知识二者最大的区别：可传播性项目经理之高级管理2、知识管理的四种功能（1）外部化:指从外部获取知识并按一定分类进行组织（2）内部化:指知识的转移，即从外部知识库中筛选、提取人们想得到的与特定用户有关的知识（3）中介化:指为知识寻找者找到知识的最佳来源（4）认知化:将由以上三种功能获得的知识加以应用的过程设计开发过程可以看做是知识转换过程项目经理之高级管理2、显性知识管理的5个过程采集、过滤、组织、传播、应用3、信息系统项目中知识管理的措施•构建项目知识管理的制度平台•创造更多的员工间交流机会•建立显性知识索引•设计开发组织高层的参与和支持•与绩效评估体系的结合项目经理之高级管理4、信息系统中隐性知识的管理隐性知识特征默会性可共享性隐性知识层次员工个体组织级群体（团队、部门）隐性知识的转化主要是在员工个体、群体、组织之间隐性知识到隐性知识或隐性知识到显性知识的流动与转化项目经理之高级管理5、设计开发项目中知识管理制度建设1、建立学习型组织2、建立信息系统项目的知识仓库3、加强信息系统项目中的知识产权管理知识产权管理具体包括（1）知识产权战略管理（2）知识管理技术的知识产权（3）知识管理文档的知识产权项目经理之高级管理6、知识产权知识产权是指法律赋予智力成果完成人对其特定的创造性成果在一定期限内享有的专有权利，不是由智力活动直接创造所得，而是通过法律的形式把一部分由智力活动产生的智力成果保护起来。知识产权分为两大类：创造性成果识别性标记权知识产权主要包括三个重要方面专利权商标权版权项目经理之高级管理6、知识产权（续）知识产权主要特征专有性、地域性、时间性知识产权战略的特征法律性、保密性、时间性和地域性、整体上的非独立性。项目经理之高级管理汇报提纲组织级项目管理与大型项目管理应用1战略管理概述2业务流程管理和重组3项目经理之高级管理知识管理45五、项目整体绩效评估1、项目绩效（PMI）是指项目进展过程中，项目计划的各种要素被满足的情况和项目中发生的各种变化。项目整体绩效评估运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。它包括项目前评估和项目后评价项目经理之高级管理2