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1/20信息系统项目管理1信息系统项目管理基础信息系统项目的特点项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境和要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；任务是满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目管理的要素：环境、资源、目标、组织项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的方式是目标管理；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。信息系统项目的特点：高智力密集性；综合性；高投入、高风险、高收益；高度时效性；高度竞争性；信息交流高度重要；目标柔韧性；团队重要性；过程重要性；项目管理知识体系项目管理知识体系：C－PMBOK：两个层次：企业层次、项目层次；不同主体角度：业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理和用户；项目生命周期过程：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；项目管理的基本过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；项目管理的职能领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理项目管理专业领域项目管理知识专业领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理其他四个方面的延伸：应用领域知识、标准、规则；项目环境；一般管理知识和技巧；人际交往技巧。项目管理与运行管理、战略实施的区别与联系项目与运作最重要的不同点是一次性、独立性、目标确定性和组织临时性项目管理与战略管理：企业的生存发展需要以成功的项目为载体；项目是知识转化为生产力的重要途径；项目是满足客户个性化需求的手段2/20项目管理与其他学科的关系项目管理师应该具备的技能和素质项目管理师的级别：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师项目管理师的技能：德：高尚德品德和奉献精神；识：思维敏捷德见识和敢于创新的胆识（对问题的敏感性；思维的流畅性；思维的灵活性；发挥创见的能力；对问题的重新认识能力）；能：组织才能和管理能力（决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力）；知：知识水平和知识结构；体：强健身体和豁达、冷静的性格项目管理环境项目管理环境：物理环境和生态环境；法律、法规和标准；适应国际化环境；文化影响2.2项目生命周期和组织项目生命周期项目生命周期：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段项目干系人、一般阶段和过程组项目干系人：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者项目团队的特点：共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员相互信任、有效的沟通项目团队的阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期3/20组织的影响项目组织形式：职能式组织形式（有利于企业技术水平的提升、资源利用的灵活性与低成本、有利于从整体协调企业活动、协调难度大。项目组成员责任淡化）项目单列式组织形式（目标明确及统一指挥、有利于项目控制、有利于全面型人才的成长、机构重复及资源的闲置、不利于企业专业技术水平的提高、不稳定性）矩阵式组织形式2.3项目管理过程项目管理过程与项目管理过程组项目管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组计划－执行－检查－行动启动过程组：制定项目章程、制定项目初步范围说明书计划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划执行过程组：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择控制过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险监控、合同管理收尾过程组：项目收尾、合同收尾过程交互项目管理具体过程：输入、输出、工具和方法、活动（各个过程都可以用它来描述）项目管理过程的具体选择和运用：不同专业不同的项目管理过程、不同的项目管理过程有不同的管理具体过程、不同项目的管理过程有不同的管理具体过程安排顺序、不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求、不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度、不同项目有不同的项目管理过程的简化程度、变更会使项目管理过程也随之发生变动项目管理过程对应关系关系：项目的每个阶段都要经历5个基本管理过程；过程之间有相互的联系（项目管理过程组之间首先是一种前后衔接、承前启后的关系；项目管理过程组之间是一种信息收集、存储、处理和传递的关系；项目的计划过程组、执行过程组和控制过程组之间形成一种闭环的关系；项目管理过程组之间是一种动态的关系；项目管理过程组之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段；在项目管理过程组之间是一种交错运行、空间上存在并行的关系；在项目管理过程循环中，启动过程和收尾过程是两个非常关键的具体管理过程）项目阶段和过程之间的相互关系4/202.4项目立项与招投标管理项目的机会选择项目的机会选择：从政策导向中寻找项目机会（国家科技攻关计划、国家高技术研究发展计划863计划、国家高新技术产业化计划、电子信息产业发展基金）、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目计划、从特定事件中寻找项目机会可行性分析及可行性分析报告编写项目可行性分析：项目的必要性分析；项目的可能性分析（企业能力分析、项目技术来源分析、与项目相关的专利分析、项目负责人及技术骨干的资质分析、项目总体技术方案分析、项目创新点分析、项目技术可行性分析、项目技术成熟性分析、项目产品化分析）；项目投资及效益分析（项目投资预算分析、项目投资来源分析、市场需求与产品销售额分析、产品成本利润与盈亏平衡点分析、投资回收期投资收益率分析、社会效益分析）可行性分析报告：引言（编写目的、背景、定义、参考资料）、可行性研究的前提（要求、目标、条件假定和限制、进行可行性研究的方法、评价尺度）、对现有系统的分析（处理流程和数据流程、工作负荷、费用开支、人员、设备、局限性）所建议的系统（对所建议系统的说明、处理流程和数据流程、改进之处、影响、局限性、技术条件方面的可行性）可选择的其他系统方案、投资及效益分析（支出、收益、收益/投资比、投资回收周期、敏感性分析）、社会因素方面的可行性（法律方面、使用方面）、结论项目论证与评估项目论证与评估：评估报告：项目概况、评估目标、评估依据、评估内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏的重大问题、潜在的风险、评估结论、进一步的建议项目招投标流程及管理招投标：招标、投标、开标、评标、中标2.5项目整体管理现代项目整体管理的特点项目整体管理的特定：综合性；全局性（项目有不可压缩的最短周期、项目周期和成本的关系、项目周期和质量的关系）；系统性5/20项目章程的制定项目章程：作用（项目合法地位、规定范围、项目经理权利）；项目章程的输入（合同、工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产）制定项目章程的方法（项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断）内容（名称、时间、背景、目标、干系人、产品、经理、资源条件、完成标准、签发人等）项目范围说明书的编写项目范围说明书：输入（项目章程、项目工作说明、企业环境因素、组织的过程资产）方法（项目管理方法论pmbok、项目管理信息系统、专家估计）内容（项目和产品的目标、产品和服务的需求、产品（项目成果）接收标准、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、项目配置管理的需求等）项目管理计划的制定项目管理计划的制定：作用（促使管理者展望未来、预见风险；是实施的依据和指南；确定参与人员的权责；促进交流和沟通；明确奋斗目标）要求（目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能性）内容（工作（实施）计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划）项目的监督与控制项目的监督控制：内容（进度监督、工作量和成本监督、监督工作产品与任务的属性、监督提供并使用的资源、监督项目成员的知识与技能、项目风险监督）方式（正规和非正规控制、预防控制和更正性控制、预先过程事后控制、直接控制和间接控制）整体变更控制整体变更控制：内容（整体、范围、进度、费用、合同变更控制）；目的（查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之）基线与变更申请、变更评审、变更分派、变更实施、变更验证项目收尾项目收尾：项目验收（标志结束、权责利的验收、质量的最后关口、项目转移）验收步骤（提出验收申请，制定验收计划;成立验收委员会，进行验收设计和配置审计；进行验收评审；形成验收报告；移交产品）项目后评价（后评价是一个学习的过程、后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段、后评价主要是为投资决策服务的；；项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训）6/202.6项目范围管理范围计划编制范围计划的编制：依据（事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划等）工具和技术（专家判断、样板、表格、标准）内容（如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；如何进行更加详细的项目范围说明书编制工作分解结构，如何核准和维持编制的工作分解结构；如何核实和验收项目所完成的可交付成果；如何进行变更请求的批准）范围定义范围定义：范围边界；产品范围和项目范围；主要可交付成果；范围说明书工作分解结构（WBS）的创建工作分解结构：作用（明确项目范围，明确努力方向；定义了项目的边界；规定的人员的权责；提高单个单元估算的准确性；确定了项目进度和控制的基准；将工作和财务帐目联系；确定了工作内容和顺序；估算了费用；防止需求蔓延）分解原则（功能或者技术原则；组织结构；系统或者子系统；；；工作分解结构必须是面向可交付成果的；必须符合项目的范围；她的底层应该支持计划和控制；需要责任到人；并非一成不变）范围确认范围确认：可交付成果是否是确实的、可核实的；每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；是否有明确的质量标准；神话和承诺是否有清晰的表达；项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；项目范围的风险是否太高范围控制范围控制：范围变更请求；范围变更的分析；实现范围变更2.7项目进度管理活动定义活动定义的输入：1．工作分解结构2．项目范围说明书3．组织的过程资产活动定义的工具和技术：1．分解，2．模板3．详细层次4．专家判断活动定义的输出：1.项目活动清单，2．活动清单属性3．工作分解结构和7/20字典(更新)4．里程碑清单活动排序活动排序的输入：(1)活动清单，即在活动定义过程中所得到的结果。(2)活动清单属性。(3)项目范围说明书。(4)里程碑清单。活动排序的工具和技术：1．前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)2．箭线图法(ArrowDiagrammingMethod,ADM)3.进度计划网络模板4．确定依赖关系活动排序的输出：1．项目计划网络图2．活动清单更新3.项目管理计划和项目范围说明(更新)活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源(人力，设备，原料)和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算的输入：1．活动清单和详细的支持依据2．组织的过程资产3.资源可用性活动资源估算的工具和技术：1.专家判断法2．替换方案确定3.公开的估算数据4．估算软件5.自下而上