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★★★文档资源★★★摘要：本文对集团公司的战略风险管理进行剖析，提出了风险管理的识别控制管理的模型，并对公司竞争能力和公司主题战略本身的风险因素产生的机理进行了分析。关键词：战略风险,竞争能力,主题战略一、问题的提出众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。二、关于公司战略风险识别控制管理模型公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。图1公司战略风险识别管理控制模型应用模型进行战略风险分析的基本原理是：(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong．luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(GrantR．M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(HambrickandMason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley，1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策(WisemanandBromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(JayB．Barner，1986)。(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993，ProbstandBuchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整(JohnM．StopfordandlouisT．wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和