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上海傲然企业管理咨询有限公司——2014年6月——DS厂家及区域的经销商网络电话营销管理讲师介绍本项目中的职责关键项目经验服务过的汽车厂商教育与行业经验研究经验12年汽车行业经验6年4S店管理经验3年汽车行业培训辅导经验一汽丰田销售经理培训奇瑞汽车服务经理培训奇瑞汽车总经理任职资格培训建设工程项目管理培训一汽丰田、东风日产、东南三菱、奇瑞汽车、上海大众、广汽本田、东风标致雪铁龙、一汽大众、江淮汽车在多个品牌专营店历任销售经理、大区经理、总经理，具有丰富的汽车行业经销商实操经验，熟悉汽车4S店的运营管理和流程。汽车行业培训辅导超过三年。余子祺汽车渠道管理解决方案高级咨询顾问东风雪铁龙、东风标致、广汽本田等多家品牌销售能力提升驻店辅导。一汽大众售后服务运营管理能力提升驻店辅导。东风标致、广汽本田、江淮汽车IDCC能力提升辅导项目。项目管理课件开发项目实施质量控制INDEX•DCC案例分享•厂家推广DCC的误区•目前DS经销商DCC开展现状•区域督导的思路和管理关键点从体系外的两个DCC驻店辅导案例说起…陕西伊势威云南港鑫陕西伊势威从13年11月开始成立IDCC部门，模仿同集团克莱斯勒IDCC建立，销量约占整个店销量的10%左右培训前设置有两个电话专员；设置有两个直销专员；网络集客方面，事件营销很少，话题干，没人看;IDCC部门客户来源主要有网络信息、战败信息、车展外展被销售部剔除掉的信息。云南港鑫从13年9月开始尝试IDCC，一直只有一个人夏晔，负责网络推送、线索收集、邀约接待成交。投资人对IDCC对提升销量的作用有疑虑；网络月均线索172条，建档147条，邀约到店率26.6%，到店成交率为21.8%。两店辅导前IDCC状态对比-1陕西伊势威云南港鑫两店都建立了IDCC部门，不同的是，陕西伊势威组织架构相对健全，而云南港鑫只有一个人。陕西伊势威云南港鑫两店都没有使用CRM系统进行客户管理，纸质工具也不规范。挑客严重、客户严重流失、客户管理处于失控状态。两店辅导前IDCC状态对比-2陕西伊势威云南港鑫从业务层面来看，两店IDCC存在问题并无本质差别；最大的区别在于投资人的态度。两店辅导前IDCC状态对比总结都没有使用CRM系统，也没有按标准使用纸质客户管理工具，导致客户管理失控，客户流失严重。投资人不够重视客户管理失控投资人比较重视管理层相对比较重视，人员配备能满足目前IDCC需求没有建立IDCC体系。2013年9月-2014年3月，IDCC一直只有一个人，负责从软文推送到谈判成交的所有工作。结果是什么都做不扎实。IDCC体系不健全1.缺乏标准的IDCC执行手册。2.缺乏与IDCC相应的辅导培训。3.缺乏网络集客手段。4.缺乏漏斗KPI指标和绩效方法。差异雷同网络集客薄弱1.网络集客渠少。2.网络软文内容单一。3.网络活跃度低。4.缺乏全员网络营销的意识。陕西伊势威云南港鑫两店辅导后的状态对比”冰火两重天”的结果给我们的启示：•经销商主观上有意愿，是DCC辅导成功的第一要义；•DCC的核心有两点：组织架构和绩效考核；•DCC三大意义：1.扩大线索漏斗开口；2.减少潜在客户流失；3.和传统销售部产生内部竞争•DCC主管既要考核销量，又要考核销售结构比；•网络专员关乎“DCC漏斗”的开口大小；•IB/OB（电话专员）是DCC与客户的第一触点；•客户到店后，DCC与传统销售无区别；10一家新建店，地理位置偏远；且当地已有2家老店；如此屌丝，如何生存？相信青蛙变王子吗？我们一起分享屌丝如何逆袭的故事！数字营销如何帮助一个屌丝逆袭成国王的？111.该店所处的地理位置12已有两家老店，先入为主！新家地处偏远，交通极其不便！片区周围是农村，无环境效益！一个投资人对数字营销的质疑“三线城市上网人数少！”“网络营销就是把钱烧！”“兼职？专家？人从哪找？”“我之前做过一次没成功！没信心再搞”翻翻来店登记表有点经验，有点技巧，适合就好一条龙，没绩效，搞得好？媒体投入没算好，一月3500真少当月有效线索44批，邀约到店22批，成交9批。（当月展厅成交40批，销量增量：22.5%）按照我们的方式，试了试9台车，每台毛利5,000，合计精品毛利17,000毛利￥62,000一个媒体3,500，2个人工资4,800投入￥8,300投入产出比747%1.资源投入2.人员配备4.绩效改变3.流程设计打造了27个媒体组成的资源平台：27个网络媒体媒体组成的电子商务平台。打造了15人的数字营销部数字营销部网络营销3人电销组3人直销组9人101527184265137183324360457396160207509615211119723150157131%35%45%40%58%68%86%88%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%01002003004005006006月7月8月9月10月11月12月1月DMC销量展厅销售总销量DMC占比DMC数据分析图什么帮助他们实现半年11倍的逆袭?DS深圳标鸿经销商DDC小组情况2013年8月份成立共计16人机构分三组：A.网络专员：6人，负责汽车之家及微信平台维护，收集客户资料；B.电话专员：5人，针对收集到电话进行呼出，并展厅接听电话；C.直销员：2-3人。负责邀约到店的销售；2014年4月，店里总销量超100台/月，其中由DDC团队销售的量达60%。192014年2月25日是，我团队沈苇老师在标鸿给DDC小组做辅导体系内的成功案例：20目前东风日产、上海通用别克、上海通用雪弗兰在厂家主导下，数字营销方面做得很超前而且很有效果，为行业树立了标杆。每家4S店里都有配置网络电话营销小组，而且经过专门的培训辅导，整个网络电话营销小组的销量贡献已经达到4S店50%以上了，做得好的达70%。DCC给销量带来的贡献根据行业标杆，如果DS经销商都按照正确的方法实行DCC，且销量贡献达到50%，那么除去销售线索和展厅重叠部分，总的增量可以达到25%INDEX•DCC案例分享•厂家推广DCC的误区•目前DS经销商DCC开展现状•区域督导的思路和管理关键点DCC被主流意见认为是未来营销的发展趋势，没有哪个厂家敢于承担不做DCC的风险，然而不少厂家却陷入了开展DCC的4大误区。厂家推广DCC必须注意的误区【链接】IDCC即InternetandDirectCallCentre。最早源于北美市场的电话营销，后来渐渐衍生为网络营销/数字营销的代名词。误区一：为DCC而DCC部分经销商已有自行摸索实践DCC的现象，出现倒逼厂家的情形。——基于此，不少厂家都开展DCC，没能抓住网络（Internet）和电话营销（Call）的两大核心要素，从而导致DCC效果不佳。误区二：只顾DCC而忽略传统销售的问题——DCC存在的意义就是要为销售部门创造一个竞争的环境，归根结底还是要实现销售，因此传统销售的问题，理应成为DCC辅导不可或缺的一部分。厂家不能把DCC作为彻底解决销售问题的“仙丹”。误区三：忽略厂家的特性——DS有自己的特性，DCC辅导应依据自身体系特点展开，例：应建立合理的商务政策进行引导；厂家的DMS系统与DCC也应产生相应关联；——“豪华品牌”的特质，让DS经销商在开展DCC时应注意，在客户触媒习惯、客户需求分析以及客户应对话术等方面都与低端品牌客户有所不同。误区四：没有考虑经销商的复杂性——不同区域、不同规模、集团或是单店的经销商在开展DCC时，自身情况以及资源会有所差别。因此，厂家开展DCC时应针对不同的经销商，开发出多个有针对性的方案。DCC本质是什么？如何避免误区取得成效？——只有回到问题本源，才能找到答案！DCC是对非展厅客户的生命周期管理DCC本身是个伪命题，它是销售的网络化，并没有改变营销的本质，改变的是营销人的思维方式。接触兴趣/好感搜索来电体验信息对比决策购买使用体验公关/广告/活动消费者互动搜索引擎到店/来电体验信息对比决策购买到店重新认识一个概念：客户生命周期DCC在解决客户生命周期哪些问题的环节定位：汽车行业客户关系管理的本质即：客户生命周期的管理支撑客户生命周期管理的两个周期：DCC在这客户生命周期管理与维护的过程中解决的是小周期中的前三个阶段，即销售线索获得期、销售线索培育期和促进成交期。DCC在小周期中的作用•区域内品牌及产品的布局•品牌价值链业务整合做好六件事①5年续保、2年延保②会员③金融④二手车置换：⑤新车金融租赁⑥个性改装•六个期①销售线索获得期②销售线索培育期③促进成交期④蜜月期⑤现实期⑥增购换购期DCC在解决客户生命周期小周期中的前三个阶段：DCC解决的问题终端销售现状剖析-1五大顽症BECDA传统媒介效能越来越低经销商的服务半径变得越来越短销售线索过多依靠双来店/电，导致成本居高不下销售部、市场部定位不清、职责不清、考核不清来店客户信息渠道无法做到及时、完整、准确的登记解剖经销商店销售线索获得期的五大顽症：解决办法：短信发好，电话接好打好DM做好触点专员要用好网络必须要用好(e接触专员)保有客户用好关联数据做好终端销售现状剖析-2解剖经销店销售线索培育期的三大顽症销售顾问通过自己的服务行为增加客户本店逗留时间的意愿不足三大顽症销售顾问销售顾问销售顾问通过自己的服务行为增加客户本店逗留时间的意愿不足通过自己的经验对客户的级别产生判断对客户的意向判断不准挑客严重导致海量意向客户无人持续跟踪夕会转出解决这个问题的办法终端销售现状剖析-3终端销售现状剖析-4经销店促单成交期的两大顽症10%10%5%5%•导致小概率客户成交未成交客户•成交没有细分客户以上问题的痛点在于：靠加大管理密度能解决吗？靠重奖重罚能解决吗？靠给员工做思想工作能解决吗？.一切变革始于组织变革，组织变革源自思维的变革。DCC不仅是趋势，而且还是必须！施行DCC的好处0102030405它最终形成的不是流程，不是技巧，而是一套开发潜在目标客户的组织和机制。它可以解决非展厅、低意向客户的贡献度。它通过科学的岗位细分，模块式绩效，让最专业的人，以最科学的方法，做最专业的事；它将销售线索变成一条长期稳定不依赖某一个人生产线。它让市场人员从本质上参与到销售中来，传统的销售部有了竞争和危机感。我们认为的合理架构：1.0模式（单细胞式）2.0模式（过渡式）DCC专员负责从网站维护到最终销售全过程电话专员负责网站维护、呼入和呼出电话。直销员负责DCC邀约客户接待及转化。我们认为的合理架构：市场经理展厅数据督查触点专员网络e接触专员IDCC主管IB/OB活动与媒介专员DCC各岗位人员架构3.0模式（流水线式）客户信息录入及夕会转出。外拓及关联信息管理。网络销售线索收集。呼入/呼出活动执行及媒介资源管理。直销员邀约到店客户成交及交车。厂家区域经销商DCC推广中的角色扮演•IDCC是“一把手工程”，投资人决心多大DCC成就就有多大•要做好DCC，线索管理是基础，扩大“漏斗”开口是关键。•厂家需要制定标准的DCC指导手册（多版本），规范并指引终端行为；•采用模式以经销商现状（比如集团管理经销商在人力资源上的限制等）为依据。•培训效果不如驻店辅导，驻店辅导以经销商自愿为原则；我们对DCC实践的几点经验总结（厂家部分）：42建立DS的DCC运营体系INDEX•DCC案例分享•厂家推广IDCC的误区•目前DS经销商DCC开展现状•区域督导的思路和管理关键点2014年6月16日前，已经对24家DS经销商进行了初步电销辅导。下面是5月份的汇总数据。已经辅导建立DCC占比DCC店总销量其中DCC销量DCC贡献率贡献率最高贡献率最低241458%44514132%50%13.9%45对12家已经成立DCC的经销商的DCC运营情况调研发现主要存在的问题：1.绝大多数没有实现DCC所要求的“三分离”，线索收集、线索培育、接待成交三大职责没有明确分工。2.绝大多数DCC没有按照职能分工设置合理的绩效方案和KPI考核指标。3.线索收集能力弱、邀约能力弱是目前绝大多数经销商的共同现象。IND