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中山乐派光电第一章确定质量一：定义：即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。二、预防不是梦：救火的工作将由缺陷预防所取代，而质量将被大家真正视为是“诸要素之首”。“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。三、实施零缺陷的四大支柱：1.管理层的参与及态度--不是支持2.专业的质量管理3.原则性方案4.赞赏制度第二章质量非你所想一、质量管理的困难：是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。二、五个错误观念：1.认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。2.认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。3.是认为有一种经济质量的存在。4.认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。--而我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。5.认为质量问题的根源在于质量部门。第三章质量字处理成熟度方格今天，质量管理已经变得十分重要，不能交给命运去决定。在税负沉重，会计方法让人摸不着头脑，通货膨胀像滚雪球一般，以及政治不稳定的情况下，质量是我们控制利润的最后机会。然而，质量如果要成为“同级事项中的首要事项”，管理层必须有一套衡量和控制的方法。一、企业现状：一般人宁可去处理每天都预料得到的世俗杂务，比如赚钱过生活等等。一般说来，一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以提取资料作为参考。新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到一边，当做是不值得去浪费时间的东西。三、质量管理成熟度方格：见表质量管理成熟度方格评估项目第一阶段不确定期第二阶段觉醒期第三阶段启蒙期第四阶段智慧期第五阶段确定期管理层的认识和态度不理解质量是管理工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中基本部分质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司管理重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导问题处理头痛医头脚痛医脚，无法解决问题也没有清楚的质量标准，组织内各部门相互攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了质量成本占营业额的比例报告：未知数实际：20%报告：3%实际：18%报告：8%实际：12%报告：6.5%实际：8%报告：2.5%实际：2.%质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的、持续的活动公司质量心态总论“我们不知道为什么我们的质量会有问题“总有质量问题是不是绝对“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”四、质量管理成熟度方格的五个阶段阶段一：不确定期（Uncertainty）阶段二：觉醒期（Awakening）阶段三：启蒙期（Enlightment）阶段四：智慧期（Wisdom）阶段五：确定期（Certainty）从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。用“方格”作为衡量的标杆。如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作，要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动起来。比较的目的并不仅仅是报道成果而已。第四章管理者的认知和态度一：质量是什么？--“如果你的产品无法做得每个都相同的话，做什么测试都是没有用的。”二、我们做得不好的借口：·我们从来没有得到过精确的资料。·人们就是从不把工作做好。·我们的竞争者采购的东西更便宜。·人们没能做到履行的承诺。·没有办法雇用合格的人。·最高管理层就是没有办法了解我们必须改变方式。·员工流动率是如此地高，根本没有办法培训人才。而不是：·我买的东西没有办法像竞争者所采购的那样便宜。·我一直没有办法说服老板，我需要学习如何说服他。·我跟手下的人接触不够，他们的流动率实在太高了。·对这件事情我计划得不好。三、我们公司处于质量管理方格阶段中的不确定期：在不确定期的公司中，对于质量可作为一项管理工具，没有任何认识。处于不确定期的员工，倾向于把质量问题推给质量部门。原因是因为他们缺乏这一方面的信息(但这并不全是他们的错)。“不确定”的员工只生活在现在。每一天的早晨是一个新世界的开始，每天晚上是一个旧世界的结束。问题预防不是不确定期公司工作的一部分，因为要预防的话就必须着眼未来。因此要在一家处于不确定期的公司或部门中，找到它的质量单位是很容易的事情。它的质量单位包括检验员、测试员，他们很可能得对制造部门负责，有关的工作也是在生产过程执行的，因为管理层希望他们不要让任何“太”差的东西流出去。处于不确定期的想法是，做任何你们所必须做的事情，以便发现和解决今天的问题，而明天的事情则“明天再说”。第五章质量组织地位一、质量管理职能的条件1.必须符合公司产品和服务的接受程度和工作标准。2.每一个部门的质量成本目标必须能够达到。二、质量部门的职能1.产品接受度检验10.质量教育2.测试11.质量改进3.供应商质量工程12.消费者事务4.采购品接收5.资料分析和状态报告6.改正行动7.计划8.建立产品过程和程序的合格标准9.审核第六章处理问题一、管理者的问题解决方法1.管理下属·使员工更多地了解他们的工作。·尝试去了解他们的兴趣。·改进培训方法·找出他们的问题。·探讨如何帮助他们成长的方法。·使他们完成所交付的工作量。2.部门质量改进自我评估·我是否真正了解造成这些缺陷发生的原因？·在我的工作区内哪一种缺陷最常发生？·哪一种缺陷修正起来费用最为昂贵？·我是不是觉得这些缺陷中有些是由于我的过错造成的？·如果是的话，那么该由谁负责？·我有没有跟其他有关部门讨论到这些使我感到困扰的缺陷？他们有何反应？·如果我能够消除3项问题的话，这3项问题是什么？我是不是得为这3项问题的原因负责？3.发现问题后，问问自己：·我是如何知道这些问题的存在的？·这些问题何以显而易见？·别的有关人员对于这些问题的看法如何？他们跟你的看法一样吗？·我有没有请跟这个问题没有直接关系的人表达意见？他们会怎么说？二、工作衡量--进度、成本和质量你在工作中能够随时知道自己的工作状况，否则你无法知道你的工作是否完成，是否成效卓著。举例来说，工人缺勤会影响到进度，也会影响到成本，因为那会增加加班时间；质量也可能会受到工人培训不足的影响。工作中遇到问题时，你应该想：·你认为工作成效的衡量资料对工作的执行有多大的帮助？·你觉得你能够预测趋势吗？·你有没想要额外的资料？你认为谁应该提供这些资料？·你最喜欢的指示是哪些？·如果你从这些指标中预测到一种不利的趋势，你会采取什么样的行动？三、员工沟通--“管理者，是通过别人来完成工作的人。主管对于员工工作认同的自我评估：1.你知道下属的姓名吗？□是□否2.你部门这个月的缺勤率是否比上个月低？□是□否3.你能不能够按照下属的工作能力列出先后顺序？□是□否4.你能不能够按照下属对工作的兴趣列出先后顺序？□是□否5.你的下属中参加提案活动的有没有超过10%□有□无6.你的下属有没有问过关于公司的成长或目标之类的问题？□有□无7.如果有的话，他们有没有得到明确的回答？□有□无8.你认为你有没有给予他们一个了解工作绩效标准的机会？□有□无9.你有没有告诉新员工有关他们工作的最后结果？比如，带他们参见工作间后要去下一个工作站？□有□无10.你是否认为你的下属跟你的关系没有你跟你上司之间的关系那么好？□有□无评分（回答是肯定的数目）10分：你应该竞选总统9分：你可以成国国务卿8分：你可以成为一位优秀的大使7分：你应该竞选副总统本章总结：在管理结构的最末端，主管常被员工视为“公司”的人。员工所完成的工作成效以及所维持的出勤率可以看出他们与现场主管之间的关系，这也就是为什么有些地方的缺勤比较高，其他的地方却比较低的原因。总而言之，要想发展出员工的工作认同感还是要靠主管来帮助，而这也可能是主管最重要的工作。第七章质量成本一、计算质量成本把那些容易计算的成本，比如修整件、废料保证、检验以及测试等成本资料收集起来之后，我们便能够算出其累积的费用。比如：修改通知单、安装以及供应商厂内的工作等成本。目前我们正在学习如何衡量质量的“服务”成本。质量成本一般包括：·重复工作所牵涉到的一切成本，包括文书工作·所有的废料·产品使用保证（包括工人内处理报废产品的成本）·售后服务保证·客户抱怨处理·检验和测试·其他的错误成本：比如，设计图更改通知、采购订单更改等等二、质量成本分类A:预防成本:所谓预防成本是所有用来预防缺陷活动所发生的成本，包括开发设计、采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的缺陷。此外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。下面是一些明确的项目：设计检讨/产品合格规范的建立/蓝图核对/了解工作质量/落实质量方案/供应商评估/供应商质量研讨会的审核/过程能力研究/工具控制/工作培训/了解质量/产品接收标准的计划/零缺陷方案/质量审核/预防性的保养B:鉴别成本:鉴别成本是用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或服务是否符合要求的有计划的评估活动。“要求”包括营销部门和客户所提供的规格、工程设计文件上的记载以及生产程序及流程有关的资料。凡是描述产品或服务是否符合要求的所有文件，都是“有关的资料”。下面是一些明确的项目：原型的检验和测试/生产规格符合与否分析/对供应商的监督/收货检验和测试/产品接收工作/过程控制允收工作/包装检验/状态衡量报告C:错误成本:所谓错误成本是指由于没有符合或按照要求发挥作用，从而产生的处理成本，包括评估、处置以及客户关系处理等所牵涉到的材料和人工都应计算在内，有时候也要把客户的不满程度化为数字列进去。下面是有关一些项目：客户关系/重新设计/工程设计更改通知/改正行动的成本/修整/废料/保修/产品责任险/采购设计更改通知/一再地服务.第8章质量改进方案一、质量改进需知：·质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。·没有所谓“质量问题“这玩意儿。·没有所谓“经济质量“这玩意儿，应该第一次就把工作做对。·永远是最便宜而省钱的。·衡量工作表现的惟一的标准便是质量成本。·工作表现的惟一标准便是零缺陷。二、质量改进步骤：1.管理层的决心：--第一，制定、发布公司的质量政策。--第二，在例行的管理会议上，把质量（产品和服务）列为第一项议题，并且应仔细的逐项讨论。--老板对质量应有清楚、明确的方针，并随时向所有人宣扬质量观念。2.质量改进团队--团队的目的是指导质量改进的过程以及帮助它进展。他不是在事先明确每一次行动，它不是万能者，它的工作是协调和支持。在质量问题上，没有什么比教育员工和你的下属更重要了。---我们都是改进团队必不可少的一员。3.衡量--没有清楚的衡量，就没有高质量。我们只有在说不清楚的时候才会感到沮丧。--企业的所有工作都可以被衡量，一旦各层管理人员掌握了衡量的办法，就能很快的为自己设立衡量并帮助别人设立。4.质量成本--质量成本管理---你工作中的得失管理-