(精华)绩效管理设计思路

3、梳理目标、明确关键结果领域通过系统的应用战略管理方法对青海网通目前的组织战略和目标加以整合和梳理，以解决目前青海网通各业务单元对企业宏观战略及目标的主动性理解缺乏和行为路径不清晰的问题。为价值指标体系提供依据。通过战略审视，梳理组织目标机会优势威胁劣势外部环境分析内部环境分析使命愿景目标体系关键成功因素变化和限制关键绩效领域资源和能力产品与市场范围增长向量竞争优势资源协同评价系统战略实施战略规划ShenzhenStrategyManagementConsulting23、梳理目标、明确关键结果领域决策层高层主管中层主管基层主管社会与经济的宗旨任务/责任组织的总体目标中长期战略目标更多的具体目标SBU目标部门/单位目标业绩个人目标组织层级体系目标层级体系操作层人员根据青海网通的战略目标需求，我们将采用科学和系统的方法明晰组织目标，并以目标为轴线传递压力和动力。清晰的目标必须有如下特征：组织目标•适合青海网通的组织战略/方向。•能明确地表现组织产出和关键成功要素•能明确的表明公司的经营模式和关键结果领域和绩效行为•能体现公司的价值标准与价值要素3、梳理目标、明确关键结果领域（KRA）公司使命/愿景与战略目标关键领域优先目标SBU的绩效领域关键领域关键绩效指标（KPI）七、项目解决方案设计ShenzhenStrategyManagementConsulting43、梳理目标、明确关键结果领域KRA1使命及愿景/组织目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22根据青海网通的使命/愿景与战略目标确定公司关键结果领域（KRA），并定义关键成果领域，以此确定公司战略性KPI。常规的关键结果领域是通过关键因素分析法对下列领域进行分析确定：•赢利能力•市场地位•产品主导地位•生产率•员工发展•员工的态度•社会责任•短期目标服从长期目标•…等等公司使命/愿景与战略目标关键领域优先目标SBU的绩效领域关键领域关键绩效指标（KPI）ShenzhenStrategyManagementConsulting53、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）目标量度指标行动财务财务成功！【我们对投资者应如何表现？】目标量度指标行动顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】愿景与策略公司使命/愿景与战略目标关键领域优先目标SBU的绩效领域关键领域关键绩效指标（KPI）根据青海网通的实际资源状况和管理特点，结合国际优秀电信运营商的成功经验，我们拟订在关键业绩指标的构建和运用上采用《平衡记分卡》，以使青海网通取得更好的组织绩效。ShenzhenStrategyManagementConsulting6澄清和诠释愿景和策略•明确愿景•取得共识沟通与构建•沟通和教育•制定目标•考评与激励结合策略的反馈•阐述共同愿景•提供策略建议•进行策略的检讨与学习规划/设定指标•设定指标•制定行动方案•配置资源•建立里程碑平衡记分卡3、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）ShenzhenStrategyManagementConsulting73、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）平衡记分卡（范例）策略目标策略行动方案策略量度（KPI）结果指标先行指标组织/内部流程•运维/服务能力的增强•改进运维服务流程，提高从业人员的素质•采用“师徒制”•维护费用率•人均产出率•设备事故率•人均服务率运维绩效模型ShenzhenStrategyManagementConsulting83、梳理目标、明确关键结果领域、设计关键业绩指标（KPI）运维绩效模型运维绩效支持流程分享学习知识技术激励运维绩效结果指标运维绩效先行指标ShenzhenStrategyManagementConsulting9建立以目标为导向的动态绩效考核体系依据青海网通及各部门的业务特点和目标导向，确立有针对性的考核指标体系。在目标——行为——结果的因果关系原则下；必须最终考核到个人，并通过考核的指挥棒促使员工的行为结果指向个人目标、部门（SBU）目标、公司目标。部门/员工考核评价系统目标管理过程调整、修正措施Y实际状态XXY激励/处罚说明：X为目标或标准输入值Y为活动或行为的结果为经过评估后的偏差信息经处理后的调整修正指令、标准YX4、绩效考核体系的设计依据建立的青海网通的KPI指标体系中各层级(公司级、部门级、员工级）指标设计全面、系统的绩效考核方案。公司愿景/目标部门绩效考核员工绩效考核部门级KRA/KPI员工级KRA/KPI公司级KRA/KPI绩效考核的目的是为了保证组织绩效和组织目标的有效实现；公司目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量。公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的；即员工的总体业绩状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况！！全面、系统的绩效考核方案4、绩效考核体系的设计ShenzhenStrategyManagementConsulting114、绩效考核体系的设计全面绩效考核管理体系公司战略目标年度经营计划部门或系统目标部门绩效员工目标/绩效担当工作执行工作完成工作业绩考核态度考核能力考核调配晋升提薪培训绩效工资期权奖金考核结果反馈与目标修正任职资格考核上岗职位评估确定工资专门考核其奖他励综合考核KPI人力资源政策职位设计KRA部门结构设计部门绩效考核员工绩效考核ShenzhenStrategyManagementConsulting12业绩改进业绩计划业绩重点持续改进重组业绩考察业绩标准业绩评价外部要求愿景战略利害攸关者顾客权威其他业绩参考基准比较外部评审顾客调查竞争对手分析自我评审关键过程考察行动业绩缺口建立公司业绩评估系统建立定期的业绩评估体系，对公司战略、经营目标的实施过程进行检验和优化，保证公司业绩目标的实现。制定组织的政策、资源目标和方针制定一套详细的业绩计划、预算、目标、指标和标准定期地有组织地对个人/部门业绩进行考查计划实施改进4、绩效考核体系的设计ShenzhenStrategyManagementConsulting13业绩管理的关键行为业绩管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并通过将员工的个人目标与企业战略结合起来提高公司的业绩。•明确表达公司的预期•在关键业务单位层次确立关键成果、目标和衡量标准•确认业务过程目标以及业务过程的关键行为标准•确定并设置有效的部门/个人衡量标准•在关键领域对业绩的提高进行管理——以最高标准进行业绩“基准化”•发现自己业绩中的不足，并对所要求业绩的突破性提高做好准备业绩管理的关键4、绩效考核体系的设计ShenzhenStrategyManagementConsulting14建立绩效计划与评估（PPE）系统•明确公司的战略目标•研究制定职位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）•各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划•为一下期的业绩指标完成做准备•制定目标考核表•沟通，对目标取得承诺•制定行动计划•进行工作检查（工作日志、周报、季度报告）•及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案制定/修改关键业绩指标制定考核目标评价和回报辅导4、绩效考核体系的设计ShenzhenStrategyManagementConsulting15开始制定月度工作计划月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉结束具体计划内容以及人员安排绩效考核程式4、绩效考核体系的设计绩效管理设计思路：目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序设计原则•以战略为导向•绩效透明化•管理系统化•绩效与激励机制薪酬结合描述•建立以战略为导向的绩效管理理念，将集团战略目标落实到各层级各人的头上•通过建立绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效•为高层领导提供了解下属业务表现的工具•建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通•系统地、客观地评估经营绩效•以系统的绩效管理代替随机的“人管人”•上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分•清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合•保证个人绩效表现对个人有明确的后果•为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平绩效管理应该和其它人力资源管理职能紧密结合绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息18通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表比前一年的提高幅度能力10%•注重奖励KPI高分的优异者•绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注12344级以上0%0%0%1级%1级%1级1级2级2级1级3级3－4级2级3级2级绩效19绩效体系必须和薪酬体系相结合进行评估与评级将绩效与薪酬相挂钩进行反馈•进行关键业绩指标评估•用加权绩效总分作为总体绩效表现分•向被评估人反馈评估和薪酬结果•对改进的方面进行建议•签署最终评估结果设订薪酬与激励水平•制定原则•明确需要使用的激励种类•明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案•建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表•在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题•支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标权重确保绩效和薪酬的直接挂钩调整到相应水平提供改进反馈,以便后期改进工作20激励与绩效的挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100%预计绩效奖金绩效评估分数如实际绩效合约分数高于150，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数在80与140之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合约分数-100))步骤四：绩效管理体系设计以发展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统内容说明工作目标工作方法•以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值•协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充•协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项•设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观•设计集团绩效管理体系整体架构•组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训•设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项•设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案•制定绩效管理制度和相关流程•专题研讨会•培训及深入辅导•绩效管理模式研讨•研究关键成功因素•研究关键业绩指标•案例标杆工作成果•《宏一电子绩效管理体系设计方案》华彩咨询认为绩效管理是贯穿管理流程的核心设立年度绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标与激励机制挂钩监控绩效的达成确定与战略规划一致的关键绩效指标进行严格客观的绩效评估•基于对业务单元深入了解基础上的战略看法•总经理与董事会、部门经理与总经理之间签订的对绩效负责的合同•跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估•信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持•对管理层有重大影响并且可行的激励机制华彩绩效管理流程的四个主要步骤工作•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训建立绩效指标设定绩