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2010年6月30日目录1、目标成本制定2、动态成本控制3、参与流程范围内的招标、开标4、协助各项目公司日常成本工作5、组织成本经验交流会6、集中采购后评价7、供应商资料收集8、配合总部各部门工作9、加强成本总结与业务培训一、目标成本制定2010年上半年的重点工作：理顺各项目的目标成本。制定了目标成本四个阶段测算的标准模板讨论稿（项目的不同阶段），即启动版、方案版、施工图预算版、批准执行版目标成本表。梳理了原目标成本表中各成本数据计算规则，进一步规范、完善目标成本编制方法。要求各项目公司保证每个项目现阶段都有一版目标成本，并将此作为客观依据报总部进行讨论，最终确定执行版目标成本。报总部批准后的执行版目标成本将作为今后成本控制的基准。要求做好各部门衔接工作，奠定成本管理基础工作的良好基石。国信地产所属项目目标成本编制情况统计表序列分公司项目名称方案版目标成本施工图版目标成本执行版目标成本备注1南京分公司秦淮绿洲竣工结算阶段2自然天成二期B、C区暂未做目前在编清单3自然天成三期暂未做4阅景龙华四期暂未做目前在编清单，5来凤街一号有，总部未正式批计划7月中旬上会初审6无锡分公司无锡太科园B地块一标段已做未调整待上会提报准招标图纸与施工图纸核对中7无锡太科园B地块二标段已做招标图版已完成待上会提报准施工图没有出具8无锡国信世家B地块未做9D1D2地块未做序列分公司项目名称方案版目标成本施工图版目标成本执行版目标成本备注11徐州分公司徐州龙湖世家2号地C地块已获批准一期已批二期一标未报一期已批二期一标已报方案版整个C地块报批，于2008年12月获批12徐州7号地暂未做暂未做暂未做13新沂金邸世家一期未做二期已获批准已获批准一二期均获批准14淮安公司暂未做方案比选时做了测算15镇江国信嘉源镇江嘉源经适房有，未正式批16镇江嘉源庄泉项目有，未确定。方案正在调整中，有待调整17镇江分公司镇江分公司商品房未做设计方案在调整18镇江分公司高尔夫已做未正式上会讨论序列分公司项目名称方案版目标成本施工图版目标成本执行版目标成本备注19上海中江公司上海海景园未做8月底完成清单工作量20海南分公司海南龙沐湾温泉海景公寓一期已做暂未做暂未做正式施工图没有出具海南龙沐湾套房度假酒店已做暂未做暂未做正式施工图没有出具海南龙沐湾八爪鱼酒店暂未做暂未做暂未做设计方案未定稿海南龙沐湾五星级别墅酒店已做暂未做暂未做正式施工图没有出具二、动态成本控制在建工程成本的动态控制工作，严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算外审的成本后评估工作。日常动态成本控制工作主要包括：（1）对各项目按流程要求需上报总部报标委员会批准的各类批标报告进行成本审核。（2）按照流程要求对工程类供应商、材料供应商的选择进行审核；（3）加强进度款和结算款的审核，重点配合江北项目公司，对自然天成和阅景龙华项目的结算和工程款支付进行梳理，对已完工项目的决算遗留问题做出建议和报告报总部领导。（4）加强各项目现场签证控制，尤其是新沂一级开发过程中的签证管理。（5）已批准的目标成本调整情况的严格审核。（6）成本后评估工作，重点围绕已完工程的成本进行总结、提炼数据，分析经验教训。今年上半年审查各类请示文件和批标文件共计40份。三、参与流程范围内的招标、开标我部门会同审计监察部对流程要求范围内的各类招标进行招标文件审阅、招标入围单位资格预审、考察参加了南京江北公司、上海兴江公司、徐州公司、新沂公司、镇江分公司等项目公司的现场开标会提出各类招标的合理化建议从源头上把控成本，跟踪成本落实与执行情况。四、协助各项目公司日常成本工作1、与各项目公司共同做好目标成本编制工作，协助各项目公司目标成本上会提报，全过程指导各项目公司目标成本编制、调整及完善。2、应项目公司要求，协助各项目公司做好各类招标文件、合同编制工作，配合项目公司做好招标工作。3、配合设计部及项目公司做好限额设计并提出成本建议，上半年重点围绕江北自然天城限额设计及无锡太科园观湖湾B地块暂定价材料比选控制。4、协助各项目公司重点是江北自然天城、阅景龙华项目施工结算相关事宜。五、组织成本经验交流会树典型、抓普及：《2010国信地产成本工作经验交流会》会议内容：汇报2010年目标成本管控任务，筹备2010年度各项目公司成本计划任务，特别是新开工项目的阶段性目标成本汇报交流及成本管控经验交流。针对性地讨论目标成本编制过程及工程结算、供应商评估、采购招投标的制度化及规范化、品牌打造化、合约规划的标准化、变更签证的动态流程控制、成本后评估等相关议题。总结经验教训，针对成本控制工作中的重点、难点、疑点进行讨论并提出适合我公司的解决方法，为今后的成本管理工作提供良好的借鉴。六、集中采购后评价针对去年我部门组织的集团集中采购进行跟踪及效果评析。我部初步提出可将集中采购分为三个层面：集团采购、区域采购、项目公司采购。在进行集团采购工作的同时，推动区域采购。要根据情况进行区分，类似项目的集团采购存在易操作性，差别较大的项目就不易形成集团采购，重点以区域公司采购为主。不只局限于量的大小来决定是否由集团进行招标，而是要根据不同项目的特点进行分析，合理进行采购种类的划分。并可考虑总部成立招投标平台，提高工作效率，增加效益。跟踪各项目公司电梯合同的签约，重点协助无锡公司电梯合同的谈判，由于无锡公司电梯数量、档次在总部集中采购基础上有所增加及调整，我部门全过程协助进行电梯的再次考察、双方协调及合同谈判工作。七、供应商资料收集制定供应商资料库信息收集方法及标准表格定期收集各项目公司提交的合格或可使用的供应商管理资料进行资料分类汇总。日常工作中定期不定期地根据各项目公司的实际上报情况进行细分补充。下一步拟根据流程的要求进行材料供应商评价、上报并网上公示，不断完善资料库以达到资源共享及择优选取合适供应商的目的八、配合总部各部门工作1、对阅景龙华项目历年合同、招投标方式及付款情况，参照审计监察部关于自然天成的思路进行整理。2、配合信息管理中心准备成本管理软件的启动会，开展成本软件日常培训工作。参与信息管理部组织的明源软件合同条款及业务需求讨论，并与财务部多次沟通成本软件接口和成本数据的采集要求。3、协助投资发展部测算已建、在建和未建项目的利润率，编制十二五规划成本、利润表。配合投资发展部做好拿地前的土地版成本测算。4、参与营销部、设计部等各部门组织的各类专题讨论会并提出成本建议，对合同中涉及成本的商务条款提出建议。5、配合客户服务部做好各类维修成本报价的核价，并参与客服部与施工单位的商务谈判。九、加强成本总结与业务培训按照2010年度工作报告的要求，进行成本管理工作总结分析汇报，总结2010年度项目公司和总部成本管理部工作改进措施，提出可行的合理化建议和改进计划。组织合约审算人员进行业务知识培训，分别开展了“向龙湖学管理”、“龙湖景观分享”等相关培训，均受到了良好的效果。目录1、成本管理制度的健全2、合同管理是工程项目管理的核心3、目标成本的制定和上会审批4、动态成本的监控5、成本信息库的建立6、专业软件平台的搭设一、成本管理制度的健全成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。依托管理流程制定、完善总部成本管理制度，指导各项目公司建立完善目标成本的编制，跟踪、检查其执行情况，对成本管理实行制度监控和落实保障。二、合同管理是工程项目管理的核心工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。工期：进度计划，延误赔偿;质量：施工措施，技术规范，图纸；成本：合同价格，工程量清单，支付与变更管理合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同条件制约经济方面用工程量清单和计量支付制约技术方面用规范和设计文件及图纸制约有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程管理人员应与成本管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。为完成公司今年的开发目标和销售目标，三季度开始，成本管理部将竭尽全力配合各项目公司完成今年的招标采购、合同签办、预结算、付款审核、大宗物资招标采购等一系列任务。为满足各项目公司项目开发的需要，成本管理部提请总部审议：在三、四季度改进合约管理模式：全面推行标准化格式合同文本，成本管理部将配合总部的法务专员，负责标准化格式合同条款的推进工作。合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节，避免合同管理与工程管理不协调。及时登录合同台账及变更，按月提报与目标成本相关联的合同电子版，实时了解工程合同的执行进度。三、目标成本的制定和上会审批为了打造规范化、标准化、专业化、精细化的目标成本管控体系，依据时间节点做到土地版、启动版、方案版、执行版各阶段目标成本，将成本管理工作尽可能前置。成本部建议如下：1、制定的时间：目标成本的制定从立项时开始，区分控制目标与经济测算数据，考虑风险因素；定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；规划方案确定后，形成正式目标成本；扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。2、制定的方法：成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定，而应该主动优化最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解和预估不准；结合总部批准的的开工报告和开发项目的总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和总部审批后，正式发布和执行中纠偏。3、制定的要求：合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；总部应制定一定的标准；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；尽可能作为绩效考核指标:所有项目公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。4、各阶段目标成本制定和把控的关键点：A．项目方案阶段：目标成本的编制与确定——成本测算表以目标成本为导向——目标成本的分解与限额设计及动态管理目标成本分解与合约规划主要材料设备的初步选型定板专项成本调研与材料设备专题研究目标成本制定与运营、财务、营销的协调B．发包——招标筹划招标筹划——采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；编制前的研究工作——研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；设计和工程----及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。•各种情况下合同范