PMP重点知识归纳

PMP重点知识归纳1项目概念1.1项目的定义1.2特性：独特性、临时性、渐进明细性1.3项目与运营的区别和联系1.442个过程，5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾1.5项目管理知识技能1.5.1应用领域的知识，标准与法规1.5.2理解项目环境1.5.3一般管理知识与技能1.5.4人际关系技能1.6三重约束：范围、时间、成本，另外还需要考虑质量1.7项目集和项目组合的区别：内容、联系、目的、重点，参考P281.8项目管理办公室PMO：形式、职责1.9项目经理PM1.10事业环境因素和组织过程资产1.119大知识领域逻辑关系:整理管理是指导思想，范围、时间、成本、质量管理是满足项目本身的要求，人力资源、沟通、采购管理是达到要求的手段，风险管理是对所有工作的支撑，参考P31--P321.12战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动2项目生命周期2.1阶段的定义及其之间的管理：先后、交叠、迭代2.2基于技术工作的项目生命周期2.3基于管理工作的项目生命周期：即项目管理过程组2.4产品生命周期2.5项目干系人2.6五种组织形式：职能式、弱矩阵式，平衡矩阵式，强矩阵式，项目式，及各种形式的优缺点，参见P443项目管理过程3.1五个过程组之间的逻辑关系3.1.1执行：按项目计划的要求实施项目，把项目的可交付成果作出来3.1.2监控：保证执行工作按计划进行，保证执行的结果是正确和符合要求的3.2掌握图3-3与表3-13.3工作绩效信息与绩效报告区别：前者是执行的输出，作为后者的输入，后者是监控的输出3.4启动过程组（2个）：项目启动主要由项目团队之外的组织来做3.5规划过程组（20个）3.6执行过程组（8个）3.7监控过程组（10个）：局部变更与整体变更的关系3.8收尾过程组（2个）：3.8.1合同收尾、行政收尾3.8.2项目收尾、阶段收尾3.9事业环境因素：启动2，规划12，执行2，监控23.10组织过程资产：规划-2，执行-2，监控-3，收尾-13.11项目管理计划：3.11.1分项内容：10个子计划+3个基准3.11.2执行、监控、收尾过程都使用综合性项目管理计划作为输入3.11.35个过程不用分项计划：收集需求、定义范围、估算活动资源、制定人力资源计划、规划沟通3.11.4参考P62--P653.12过程输出概括：参见P65--P694项目整合管理4.1项目启动的选择方法：投资回收期、投资回报率、净现值、内部报酬率4.2项目章程：确定PM的权力，确认项目合法，规定项目总体目标STC，项目目的4.3项目管理计划：基准是特殊版本的项目计划4.4工作授权系统：正式书面程序的集合，防止镀金4.5监控项目工作：发现偏差，分析偏差，是否变更，变更请求4.6纠正措施、预防措施、缺陷补救措施4.7实施整体变更控制：提交变更请求、综合评估、批准或否决4.8变更控制委员会和变更控制系统4.9PMIS/项目配置管理系统/变更控制系统4.10变更管理4.10.1流程4.10.2权限：管理层、CCB、PM4.11制约因素与假设条件5项目范围管理5.1反对镀金5.2产品范围和项目范围5.3WBS:项目管理的基础，100%原则5.4区别5.4.1核实范围：验收可交付成果，可交付成果的可接受性5.4.2控制范围：发现偏差5.4.3质量控制：可交付成果的正确性，输出作为核实范围的输入5.5描述项目范围的主要文件（按编制时间排序）5.5.1项目工作说明书5.5.2项目章程5.5.3需求文件5.5.4需求跟踪矩阵5.5.5项目范围说明书5.5.6工作分解结构5.5.7WBS词典5.5.8范围基准5.5.9合同工作说明书5.5.10合同工作分解结构5.6区别5.6.1工作绩效信息：项目活动进展情况5.6.2工作绩效测量结果：在工作绩效信息的基础上，与计划对比5.6.3绩效报告：比工作绩效测量结果全面和概括6项目时间管理6.1进度网络图6.1.1画法紧前关系绘图法（PDM），又称为节点法（AON）箭线绘图法（ADM）,又称为双代号网络图法（AOA）条件图法（GERT），了解即可，一般不考逻辑横道图（时标进度网络图）6.1.2目的：用于项目活动排序6.1.3基本逻辑关系的三种分类方式先后和并行FS/FF/SS/SF：存在时间提前量和时间滞后量强制性、选择性、外部依赖6.2项目进度计划6.2.1网络图：详细进度计划，可反映逻辑关系，供项目团队使用6.2.2横道图或甘特图：可反映项目状态，跟踪进度，用于向领导层汇报6.2.3里程碑图：概述项目进展情况6.2.4进度压缩赶工：可能导致风险或者成本增加快速跟进：可能导致返工或风险增加6.2.5资源平衡：可能导致进度变长6.3关键路径6.3.1浮动时间6.3.2总浮动时间：LF-EForLS-ES6.3.3自由浮动时间6.3.4项目浮动时间6.4工具与技术6.4.1类比估算：成本低，耗时少，准确性低6.4.2参数估算：回归曲线和学习曲线6.4.3三点估算（PERT）：(P+4M+O)/6，标准差(P-O)/6，方差[(P-O)/6]2，2表示平方6.4.4关键链法：基于资源的关键路径，项目缓冲和接驳缓冲7项目成本管理7.1WBS是成本估算的基础，成本估算由最了解工作包或者活动的团队成员完成7.2成本估算方法7.2.1类比估算：成本低，耗时少，准确性低7.2.2自下而上估算：活动--工作包--控制帐户--项目7.2.3参数估算：回归曲线和学习曲线7.2.4估算准确性项目启动：±50%基于WBS：±10%7.2.5参数估算与类比估算都依赖过去的经验，参数估算侧重部分，类比估算侧重整体7.3项目可行性财务指标7.3.1现值：未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值的结果7.3.2未来值：与现值相反7.3.3贴现率：把未来的货币值折算成现在的货币值，与利率相似，用途相反7.3.4净现值：收入现值-支出现值，是选择项目的重要草屋指标，净现值大于0表示项目可做，越大越好7.3.5投资回收期：项目投资回收回来的时间，不考虑货币时间价值，应选择回收期短的7.3.6投资回报率：年均运营利润/项目投资额，不考虑货币时间价值，越高越好，考虑整个运营期的利润，与投资回收期不同7.3.7内部报酬率：净现值为零的贴现率，表示项目盈利能力及抗风险能力大小，越高越好7.3.8内部收益率：投资回报率-利息率7.3.9效益成本率：效益/成本，效益不仅是利润，越好越好7.4重要财务概念7.4.1固定成本：如办公场地费用等7.4.2可变成本：人工费等7.4.3直接成本：人工工资等7.4.4间接成本：管理费用等7.4.5机会成本：选择一个项目而放弃的其他项目的收益7.4.6沉没成本：已经花掉的成本7.4.7收益递减规律：投入增加，产出呈现出逐渐减少的趋势7.4.8边际分析：根据收益递减规律，当投入=产出时，不能再增加投入7.4.9折旧：是账面成本的一部分，越大则利润越低，税交的越少7.4.10直线折旧法：年折旧=（固定资产原值-残值）/预计使用年限7.4.11加速折旧法：年数总和折旧法：年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100%双倍余额折旧法：年折旧率=2/预计折旧年限7.4.12追求功能与成本性价比，区别：价值分析：发掘可以降低成本或提高价值的改善点，分子不变降分母价值工程：在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，可同时改变分子分母7.5挣值管理EVM7.5.1综合衡量STC执行情况的方法，是针对计划价值而言7.5.2计划价值PV=计划完成的工作量*计划单价7.5.3挣值EV=实际完成的工作量*计划单价7.5.4实际成本AC=实际完成的工作量*实际单价7.5.5完工预算BAC：整个项目的成本基准7.5.6成本相关成本偏差CV=EV-AC成本绩效指数CPI=EV/AC成本偏差百分比PCV=CV/EV7.5.7进度相关进度偏差SV=EV-PV进度绩效指数SPI=EV/PV进度偏差百分比PSV=SV/PV，注意，不是SV/EV7.5.8完工尚需估算ETCETC=(BAC-EV)/CPI，适用于典型情况，无特别说明，项目都为典型情况ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，适用于绩效不理想且需要按期完工，CPI*SPI成为关键比率CRETC=BAC-EV，适用于非典型情况重新进行自下而上估算，不为上述三种情况7.5.9完工估算EACEAC=BAC/CPIEAC=AC+ETC7.5.10完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)7.5.11完工时偏差VAC=BAC-EAC7.5.12旧名称：PV=BCWS，EV=BCWP，AC=ACWP7.5.1350/50规则，20/80规则，0/100规则7.6成本曲线7.7其他的工具与技术7.7.1储备分析：应急储备和管理储备，管理储备不纳入挣值计算7.7.2绩效审查：偏差分析，趋势分析，挣值绩效分析8项目质量管理8.1质量管理重要的是价值观问题，而不是技术问题8.2项目产品质量管理/项目过程质量管理8.3重要理念8.3.1质量是达到要求和适合使用8.3.2反对镀金8.3.3第一次就把事情做对8.3.4质量是免费的，克劳斯比的观点8.3.5预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，而不是检查出来的8.3.6持续改进，也称为凯思恩，是精益管理的核心，强调一切不能为客户创造价值的资源消费8.3.7准时制管理JIT，也称为零库存管理8.3.8全面质量管理TQM，采用各种手段持续不断改进生产过程的方法，重要代表人物：戴明，朱兰，克劳斯比8.4规划质量的工具与技术8.4.1质量成本一致性成本预防成本：如培训等，规划质量和实施质量保证的成本评价成本：如测试，检查，实施质量控制的成本非一致性成本内部失败成本：返工等外部失败成本：保修等预防成本评价成本失败成本8.4.2控制图：跟踪重复性活动，控制线，规格线，均值8.4.3流程图：发现潜在问题8.4.4专有质量管理方法：六西格玛，精益六西格玛，质量功能展开QFD，CMMI8.4.5其他工具：头脑风暴，亲和图，力场分析，名义小组技术，矩阵图，优先矩阵8.5实施质量保证8.5.1两个方面的工作：1、按计划做质量，2、根据实际情况进行过程改进8.5.2工具与技术：质量审计，过程分析8.6实施质量控制的工具与技术之石川七大基本质量工具8.6.1鱼骨图，也叫石川图或因果图8.6.2控制图8.6.3流程图8.6.4直方图8.6.5帕累托图，即二八定律，特殊的直方图，便于项目团队集中精力处理最关键问题8.6.6趋势图，相当于没有界限的控制图，用于趋势分析8.6.7散点图：显示两个变量之间的关系8.7控制图重点说明8.7.1可用于监控质量、成本、进度、资源消耗等8.7.2控制上限和下限8.7.3规格上限和下限：控制上限和下限之外的两条线，质量超出控制上下限但在规格上下限内仍然是合格的8.7.4均值8.7.5过程失控：偏差超过控制上下限，七点规则8.7.6结果失控：超出规格上下限8.7.7随机原因：偏差可接受，过程未失控8.7.8非随机原因：偏差不可接受，过程失控8.8质量保证与质量控制的区别8.8.1质量保证：项目整体是否符合要求；质量控制：项目可交付成果是否符合要求8.8.2质量保证：总结经验教训，质量审计；质量控制：确认已批准的变更请求8.8.3质量保证：评价质量标准是否合适；质量控制：可交付成果是否符合质量标准8.8.4质量保证是做质量，是过程改进；质量控制是检查质量，是纠正偏差和补救缺陷8.9质量责任，PM对最终质量负责，管理者85%责任8.10统计概念8.10.1统计独立性与统计相互排斥8.10.2六西格玛8.10.3均值，标准差，中位数，众数8.11重要的质量管理人物8.11.1戴明：戴明环，全面质量管理TQM，持续改进，预防胜于检查8.11.2朱兰：质量与等级的区别，质量管理三部曲，质量是适合使用的8.11.3克劳斯比：质量是免费的，质量是符合要求的8.11.4石川：七大工具8.11.5田口：质量损失函数，稳健设计