PMP项目管理基础知识

版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司PMP项目管理基础知识金蝶软件（中国）有限公司作者：杨永志2009年7月18日P2版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录一,项目管理理论导入二,项目五大过程组项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾三,项目管理的知识领域四,项目管理的理念与工具P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理理论导入美国项目管理学会（PMI)成立于1969年,目前建立了PMP与CAPM两个认证考试,并获得ISO9001认证;PMP考试以16种语言在120多个国家进行,目前大概有30多万项目管理师;PMP发行了PMBOK,是项目管理的圣经,是PMP考试的唯一教材;P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司国内企业应用项目管理情况目前已在电子信息、航空航天、石油化工、能源交通、金融保险、等行业广泛应用华为、ZTE、爱默生、飞通光电等公司的要求三峡水利枢纽、小浪底水利工程、奥运会场馆项目中石油、中石化都有自己的培训机构P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目的定义什么是项目:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作.“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。四个特点:临时性,独特性,渐进明细性,目标性P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的定义项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理分五个过程:启动、规划、执行、监控、收尾;项目管理是对变化的管理项目管理是科学又是艺术项目管理是学科,专业,职业项目管理是一种理念,一种方法项目管理是一种综合性的努力P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目经理由组织任命负责实现项目目标的个人富有挑战性的鲜明角色个性能力:灵活性,良好的判断,非常强的谈判能力高处着眼,低处着手工作职责计划项目,保持轨道,管理风险,接口汇报所需技能软技能,硬技能P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目干系人定义项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）对项目抱有积极期望的干系人，可通过帮助项目取得成功，来最好地实现自己的利益；而消极干系人则会通过阻碍项目的进展，来保护自己的利益。忽视消极干系人，会提高项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录一,项目管理理论导入二,项目五大过程组项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾三,项目管理的知识领域四,项目管理的理念与工具P10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目过程组项目五大过程组之间的关系P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目过程组的定义项目过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程.通过启动过程,定义初步范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目过程组的定义规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。(由于项目管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。)P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目过程组的定义执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动.监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施;对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动;干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目过程组的定义收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新;将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录一,项目管理理论导入二,项目五大过程组项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾三,项目管理的知识领域四,项目管理的理念与工具P16版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的知识领域项目管理的知识领域包括九大知识领域项目整合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理P17版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录一,项目管理理论导入二,项目五大过程组项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾三,项目管理的知识领域四,项目管理的理念与工具P18版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的理念项目管理的总休理念就是在预算内按时完成工作.加强进度管理.GETTHINGSDONE—把事情搞掂P19版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目选择净现值(NPV):投资成本和获得收益的现值之和内部收益率(IRR):使净现值为零的折现率年限投资收入总计0-70-701-50-502-3020-10390904120120净现值0内部收益率17%P20版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目选择普尔曼层次图ABCDE总分排序项目A001014B101023C110022D001015E111141P21版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目选择德尔菲法就集体对一主体达成一致的方法.分轮不记名投票,公布平均数.P22版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目计划与控制WBS:创建工作分解结构,是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。P23版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具P24版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目计划PDM:前导图法,是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。P25版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目计划PDMP26版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目管理的工具项目计划•甘特图P27版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目过程中的风险与危机项目风险•一种不确定的事件或状况要提前估计,重点预防.•应对策略一回避二转嫁三减轻四接受P28版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司危机概念及特性危机概念赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。巴顿(BARTON)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。P29版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司危机概念及特性危机概念里宾杰(LERBINGER)：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展为危机，必须具备以下３个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。P30版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司危机与风险、突发事件的比较危机与紧急事件、突发事件的比较：紧急事件强调对事件处理的时间紧迫。而突发事件强调事件发生的不可预测性。这两者都不能等同于危机。紧急事件和突发事件可能导致危机发生。危机与风险的比较:1)风险是危机的诱因2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到一定的程度时,才会演变为危机.P31版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录危机基础危机概念及危机特性6C原则和6F原则项目危机常见项目危机及应对方法P32版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司6F原则危机Forecast（事先预测）Fact(尊重事实)Fast（快速反应）Flexible(灵活变通)Frank(坦承沟通)Face(承担责任)P33版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司目录危机基础危机概念及危机特性6C原则和6F原则项目危机常见项目危机及应对方法P34版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目危机定义：项目实施过程中，任何一方因期望值严重不能得到满足，认为自身利益将严重受损且有可能无法挽回，承受能力超过了极限，此种情景可认为项目已处于危机。P35版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目危机特点事前可预见性：通常项目危机都有征兆，行为异常、沟通困难、不配合、冷眼旁观、间接消息多等事中极端行为多：投诉、威胁、情绪化、全面否定、片面坚持、论人不论事、互不信任、律人不律己等事后接受新事物：危机处理后，可以接受原来不能接受的一些观点，或接受一些“创新”的方法或人物P36版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目危机的常见诱因目标不一致这不是我想要的，你要承担这个责任P37版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目危机常见诱因突然换人，无法接受新的工作方法等我们反对搞接力赛！！P38版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目危机常见诱因计划准确性差，希望总是变成失望你的计划和我的箭法差不多，很少有准的时候P39版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司项目危机常见诱因缺少合作，项目推进缓慢P40版权所有©1993-2009