PMP项目风险管理

项目风险管理项目风险管理概貌风险管理规划1.依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.项目管理计划2.工具与技术1.规划会议和分析3.成果1.风险管理计划风险识别1.依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.风险管理计划5.项目管理计划2.工具与技术1.文件审查2.信息搜集技术3.核对表分析4.假设分析5.图解技术3.成果1.风险登记册风险定性分析1.依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.风险管理计划4.风险登记册2.工具与技术1.风险概率与影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估3.成果1.风险登记册（更新）定量风险分析1.依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.风险管理计划4.风险登记册5.项目管理计划§项目进度管理计划§项目费用管理计划2.工具与技术1.数据收集和表示技术2.定量风险分析和模型技术3.成果1.风险登记册（更新）风险应对规划1.依据1.风险管理计划2.风险登记单2.工具与技术1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.威胁或机会的应对策略4.应急应对策略3.成果1.风险登记册（更新）2.项目管理计划（更新）3.与风险相关的合同协议风险监测1.依据1.风险管理计划2.风险登记册3.批准的变更请求4.工作绩效信息5.绩效报告2.工具与技术1.风险再评估2.风险审计3.变差和趋势分析4.技术绩效衡量5.储备金分析6.状态审查会3.成果1.风险登记册（更新）2.请求的变更3推荐的纠正措施4.推荐的预防措施5.组织过程资产（更新）6.项目管理计划（更新）开发项目管理计划范围定义制定项目管理计划绩效报告指导与管理项目执行项目收尾整体变更控制批准的变更需求批准的纠错措施批准的预防措施风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）风险登记册（更新）风险登记册（更新）风险相关的合同协议风险登记册组织过程资产（更新）工作绩效信息绩效报告费用管理计划进度管理计划项目范围说明书事业关键因素组织过程资产政策、流程和指导方针经验教训知识数据库商业数据库项目管理计划（更新）推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）项目管理计划（更新）风险管理规划项目管理计划批准的变更需求项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险系指已经识别并分析的风险，可通过本章描述的过程对这些风险进行规划，但是无法对未知风险进行积极管理。就未知风险而言，项目团队可采取的较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备，同时就无法通过经济有效方式或通过任何方式制定积极应归策略的已经风险分配应急储备。组织从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度看待风险。风险对项目所造成的危险只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。例如，采用快速跟进可能造成预算超支，但却是为提前完成项目所冒的风险。凡能都带来项目成功机会的风险（如可通过分配额外人员来赶工）不妨为之一博，使项目目标从中受益。人们对风险持有的态度（延伸到组织对风险持有的态度），将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。对风险的态度应尽可能明确表述。应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对可反映组织在冒险与躲避风险之间的平衡。要想取得成功，组织必须承诺或在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。1风险管理规划认真、明确的规划可提高其他5个风险管理过程成功的概率。风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其对成功完费用章介绍的其他过程至关重要。依依1.依依依依依依2.依依依依依依3.依依依依依依依4.依依依依依依依依依依依1.依依依依依依依依依1.依依依依依依1.1风险管理规划：依据1.1.1事业环境因素组织及参与项目的人员风险态度和风险承受度将影响项目管理计划。风险态度和承受度可通过政策说明书或行动反映出来。1.1.2组织过程资产组织可能设有既定的风险管理方法，如风险分类、概念和属于的通用定义、标准模板、角色和职责、决策授权水平。1.1.3项目范围说明书参见5.2.3.11.1.4项目管理计划参见4.3节1.2风险管理规划：工具与技术1.2.1规划会议和分析项目团队举行规划会议制定风险管理计划。参会者可包括项目经理。项目团队成员和利害关系者，实施组织中负责管理风险规划和实施活动人员，以及其他应参与人员。在会议期间，将界定风险管理活动的基本计划，确定风险费用因素和所需的进度计划活动，并分别将其那日项目预算和进度计划中。同时对风险职责进行分配，并根据具体项目对一般通用的组织风险类别和词汇定义等模板文件（如风险水平，按照风险类别确定的概率和影响，以及概率和影响矩阵）进行调整。这些活动的成功将在风险管理计划中进行汇总。1.3风险管理规划：成果1.3.1风险管理计划风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，他是项目管理计划的从属计划。风险管理计划可包括以下内容：方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目费用基准。计时法。确定在项目整个生命其中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动6.5.3.1风险类别。风险类别为确保系统、持续、详细和一致的进行风险识别的综合过程，并为保证风险识别的效力和质量的风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。分析分解结构（RBS）见下图是提供该框架的方法之一，该结构也可通过简单列明项目的各个方面表述出来。在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核。较好的做法是，在风险识别过程前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查。再将先前项目的风险类别应用到现行项目之前，可能需要对原有风险类别进行调整或扩展来适应当前情况。风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过程中使用。风险概率和影响可通过数字比例影响分配数值。这些数值可以是线性值（例如，0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）或非线性值（例如，0.05、0.1、0.2、0.4、0.8）。非线性值可反映组织回避高影响风险，发掘高影响机会的愿望（计时其概率很低）。在使用非线性标度时，重要的一点是，要了解其数值的含义、数值之间的关系、来源及其对项目各个目标的影响。下图是针对与项目4个目标相关的风险评估的一个负面影响风险定义的例子。图中数字阐明了相对和数字（在例子中是非线性的）两种方法：这并不意味着相对的和数字的两种方法是等同的，但是显示了一个数字的两个供选择方案。概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，对风险进行优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应的风险应对规划。在风险管理规划过程中科院进行审查并根据具体项目进行调整。修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受度进行修订，以适用于具体项目。回报格式。阐述风险登记册的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成功进行记录、分析和沟通。跟踪。说明如何记录风险活动的各个方面，以供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计及如何审计。2风险识别有时，如果风险识别过程是由经验丰富的风险经理完成，则可直接进入定量分析过程。有些情况下，仅通过风险识别过程即可确定风险应对措施，并且对这些措施进行记录，一边在风险应对规划过程中进一步分析和实施。依依1.依依依依依依2.依依依依依依3.依依依依依依依4.依依依依依依5.依依依依依依依依依依依1.依依依依2.依依依依依依3.依依依依依4.依依依依5.依依依依依依1.依依依依依2.1风险识别：依据2.1.1事业环境因素风险识别过程中，公布的信息如商业数据库、学术研究、基准参照或其他行业研究可能非常有用。2.1.2组织过程资产可从先前项目的项目档案中获得相关信息，包括实际数据和经验教训。2.1.3项目范围说明书通过项目范围说明书可查到项目假设条件信息。有关项目假设条件的不确定性，应作为项目风险的潜在成因进行评估。2.1.4风险管理计划风险管理计划向风险识别过程提供的主要依据信息包括：角色和职责的分配，预算和进度计划中纳入的风险管理活动因素，以及风险类别。风险类别有时可用风险分解结构形式表示：2.1.4项目管理计划风险识别过程也要求对项目管理计划中的进度、费用和质量管理计划有所了解。应对其他知识领域过程的成果进行审查，以确定跨越整个项目的可能风险。2.2风险识别：工具与技术2.2.1文件审查对项目文件（包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查。项目计划质量，所有计划之间的一致性及其与项目需求和假设条件的符合程度，均可表现为项目中的风险指示器。2.2.2信息搜集技术风险识别中所采取的信息搜集技术的例子包括：集思广益会。德尔菲技术。是专家就某一专题达成一致意见的一种方法。访谈。根本原因识别。优势、弱点、机会与威胁分析（SWOT分析、态势分析）。保证从态势分析的每个角度对项目进行审议，以扩大风险考虑的广度。2.2.3核对表分析核对表可根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制定。风险分解结构的最底层可用作核对表。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便，其缺点之一就是制定的核对表不可能包罗万象。应该注意探讨标准核对表上未列出的事项。在项目收尾过程中，应对风险核对表进行审查、改进，以供将来项目使用。2.2.4假设分析假设分析是检验假设有效性的一种技术。他辨认不精确、不一致、不完整的假设对项目造成的风险。2.2.5图解技术图解技术可包括：因果图。又被称作石川图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图。显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制。影响图。显示因果影响，按时间顺序排列的事件，以及变量与结果直接的其他关系的图解表示法。2.3风险识别：成果2.3.1风险登记册已识别风险清单。潜在应对措施清单。风险根本原因。风险类别更新。3定向风险分析定性风险分析通常是为应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷的方法。依依1.依依依依依依2.依依依依依依依3.依依依依依依4.依依依依依依依依依依1.依依依依依依依依依2.依依依依依依依3.依依依依依依依依4.依依依依5.依依依依依依依依依1.依依依依依依依依依3.1定向风险分析：依据3.1.1组织过程资产在进行定性风险分析过程中，可借用先前项目的风险数据及经验教训知识库。3.1.2项目范围说明书常见或反复性的项目对风险事件发生概率及其后果往往理解比较透彻。而采用最新技术或创新性技术的项目或者及其复杂的项目，其不确定性往往要大许多。可通过减产项目范围说明书对此进行评估。3.1.3风险管理计划风险管理计划中用于定性风险分析的关键元素包括：风险管理角色和职责、风险管理预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义，以及概率和影响矩阵与修改后的利害关系者承受度。3.1.4风险登记册就定性风险分析而言，来自于风险登记册的一项关键依据是