搜索
目录12345项目承接合同签订任命项目经理项目开工会议组建项目管理组织6基础工程设计和采购7详细工程设计和采购8现场施工9试运行及考核验收相关工作一、项目承接相关流程成果备注表单由项目承接部门编制承接部门领导审核公司主管/分管领导批准产品要求评审表R-0701总承包项目需要进行会议评审，生成会议纪要/签到表、评审表应附有评审依据(如招标文件、委托书、合同草案等必要的说明)产品要求评审相关工作成果备注总承包合同交底签约后10天内完成(项目经理组织本项目组人员进行不少于半天的交底会议)主持召开设计优化会议得到优化后图纸向技术质量部提出优化会议申请。具体参加人员：现场专业经理或工程师、各专业设计人员、相关专业总师、总工程师。主持编制项目初期控制估算或批准的控制估算由费控经理主编，项目经理审核后报主管领导批准各专业工程师熟悉图纸并反馈意见在出蓝图以前，意见统一汇总到设计经理，由设计经理交由设计各专业落实。二、合同签订注：项目管理部须编制《总承包合同交底规定》三、任命项目经理相关工作相关流程成果项目管理目标责任书（R-0801）项目管理部编制总经理批准任命项目经理，明确项目管理目标责任四、组建项目管理组织相关工作相关流程成果备注项目经理部组建项目经理编制项目管理部主任审查公司主管领导批准项目经理部组织架构及岗位职责项目管理计划项目经理部编制项目管理部主任审查公司主管领导批准项目管理计划非必须，内容要点参考《8CC-08项目管理控制程序（B2）》4.1.2项目实施计划项目经理部编制项目管理部主任审查公司主管领导批准项目实施计划必须,内容要点参考《8CC-08项目管理控制程序（B2）》4.1.3.2项目质量计划项目经理部编制项目管理部主任审查公司主管领导批准项目质量计划非必须，内容要点参考《8CC-08项目管理控制程序（B2）》4.1.4项目环境、职业健康安全管理计划项目环境、职业健康安全管理计划注：续下页表四、组建项目管理组织相关工作相关流程成果备注环境因素识别HSE经理编制施工经理审查项目经理批准环境因素识别和评价表(R0301)HSE经理编制项目经理审查管理者代表批准重要环境因素清单(R0302)HSE经理编制项目经理审查管理者代表批准目标和环境管理方案(R0303)危险源辨识、风险评价HSE经理编制项目经理审查管理者代表批准危险源辨识和风险评价表(R0401-2)项目经理部编制项目管理部主任审查管理者代表批准风险控制目标、指标和管理方案(R0402)项目管理相关程序项目经理部编制包括WBS、OBS、项目协调程序、项目文件审查与批准程序、项目通信联系程序、文件控制程序、项目编号程序项目管理相关制度项目经理部编制包括差旅费报销管理制度、公章管理制度、环境管理制度、考勤制度、内部会议制度、现场财务管理规定、信息管理制度、交通车辆管理制度等项目应急预案项目经理部编制项目管理部主任批准项目应急预案此会议是项目组织的开工会议，标志着项目实施工作的正式开始。通过会议使项目组织人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目实施的目标、工程项目统一管理规定和项目实施方案以及业主要求说明等，有秩序的协同开展工作。工程合同生效后4〜5周内(宜在业主项目启动会议之后召开)。会议由公司各职能部门经理、项目管理部以及分管本项目工作人员，项目组织全体人员。由项目经理主持，并介绍合同背景及业主情况,编制项目计划方案报公司主管副经理及有关管理部门审查批准后，再编制详细项目实施计划并形成项目开工报文件，准备在项目开工会议上阐述。（一）项目经理全面介绍合同情况：合同谈判背景，双方讨论的主要问题，最后达成的协议，合同的主要条款以及合同执行需要注意的问题。(二）项目经理作项目开工报告：阐明项目的任务、目标、原则和实施计划。主要内容如下：•项目计划。•项目初期工作进度计划。•项目工程统一规定。•项目工作全面实施的动员。(三）讨论和确定其他有关事项。会后一周内整理纪要，经项目经理审核后，按文件管理规定分发。1会议任务五、项目开工会议2会议准备3会议内容4会议纪要和分发六、基础工程设计和采购采购（相关工作）•审核项目采购计划•拟邀请招标的厂商名单•审核“设备供方选择审批表”施工（相关工作）•标段划分•分包方短名单确定相关工作相关流程成果备注标段划分施工经理编制项目经理审查项目管理部审核费控采购部批准（必要时报公司主管领导批准）提供标段划分方案分包方短名单确定采购经理编制项目经理审查项目管理部审核费控采购部审查公司主管领导批准施工分包方评价表(R-1101)项目的合格施工方名册从公司的合格施工分包方库中挑选,报名的、业主推荐的分包方，若不在公司“合格施工分包方名册”内，应按《施工（开车）控制程序》4.2.2的要求进行评价，评价合格可进入“合格施工分包方名册”，获得入围资格。合格施工分包方名册(R-1102)七、详细工程设计和采购采购（相关工作）按规定审阅或签署采购申购文件采购招标检查采购计划落实情况施工：相关工作相关流程成果备注招标施工经理主持编制项目经理审核项目管理部审查费控采购部批准招标文件评标初审澄清、说明、补正事项纪要表(R-1103)具体流程详见费控采购部相关文件资格检查表(R-1104)符合性检查表(R-1105)评标详审施工组织设计评分表(R-1106)胜任程度及信誉度评分表(R-1107)对招标文件的响应程度评分表（R-1108）投标报价评分表(R-1109)投标人得分汇总计算表(R-1110)中标施工分包方选择审批表(R-1111)工程分包报审表(R-1112)分包合同八、现场施工相关工作成果备注施工准备质量控制点文件内容参照《施工(开车)控制程序》5.2.1施工(开车)计划主要管理人员及特殊工种人员资质报验单(R-1113)施工机具(仪表)报验单(R-1114)分包方施工组织设计/施工方案1、主持重要例会，进行项目进度计划的审定与进度控制审查费用进度计划执行效果，对发现的问题及时采取措施审查费用进度发展的趋势预测，采取预防措施。施工组织设计/方案报审表(R-1115)分包方编制，项目经理部审批施工测量放线报验单(R-1118)隐蔽工程验收记录(R-1119)混凝土浇筑申报表(R-1120)工作联系单(R-1121)整改通知单(R-1122)2、项目HSE的管理与控制和项目质量的管理与控制参照《项目QHSE管理与控制》特殊工序提交专项施工方案项目QHSE管理与控制3、根据《项目应急预案》进行项目应急演练编制应急预案演练报告4、关注项目变更管理，参阅《项目变更管理规定》积累工程索赔资料现场变更管理规定5、项目设备材料的管理与控制，参阅《现场设备材料管理规定(试行)》现场设备材料管理规定(试行)6、组织编写项目月报（项目周报）7、检查各专业施工日志12组织编写项目索赔报告和结算报告报公司相关方审批通过后提交业主方3组织编写项目结算报告报公司审批通过后提交业主方4组织编写项目总结组织文件归档积极组织中间交接验收成果：索赔报告相关流程：施工经理、设计经理随项目进程准备索赔资料、并及时发函给相关方控制经理编制项目经理调整项目管理部/费控采购部审核公司主管领导审批相关流程：控制经理编制项目经理调整项目管理部/费控采购部审核公司主管领导审批成果：结算报告成果：编制《总承包文档归档目录》参考部门文件(待发布)九、试运行及考核验收THANKS!