企业风险管理

企业风险风险管理研讨材料企业风险风险管理研讨材料主要内容•风险管理概述•项目风险管理•业主风险管理案例分析•财务风险管理案例分析•分包风险管理案例分析•EPC风险管理案例分析企业风险风险管理研讨材料QS9000訓練-FMEA3什么是风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。美国内控研究委员会企业风险风险管理研讨材料风险管理的历史1938年（形成学科）1930年（起源）1970年（风险管理运动）1983年（风险管理协会）1986年（国际化）12345•风险管理最早起源于美国，在1930年代，由于受到1929－1933年的世界性经济危机的影响，美国约有40％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国许多大中型企业为应对经营上的危机，都在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的风险管理主要依赖保险手段。•1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年代风险管理发展成为一门学科，风险管理一词才形成。•1970年代以后逐渐掀起了全球性的风险管理运动。随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时，日本也开始了风险管理研究。•1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。•美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。•1986年，由欧洲11个国家共同成立的“欧洲风险研究会”将风险研究扩大到国际交流范围。•1986年10月，风险管理国际学术讨论会在新加坡召开，风险管理已经由环大西洋地区向亚洲太平洋地区发展。1990年代（风险证券化）６•进入到上世纪90年代，随着资产证券化在国际上兴起，风险证券化也被引入到风险管理的研究领域中。•中国对于风险管理的研究开始于1980年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中感觉比较满意。•中国大部分企业缺乏对风险管理的认识，也没有建立专门的风险管理机构。•作为一门学科，风险管理学在中国仍旧处于起步阶段。企业风险风险管理研讨材料风险管理的相关定义风险机会•某一事项将会发生并给目标实现带来正面影响的可能性风险管理•企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。*•某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。（GB/T23694）*注：COSO（反财务舞弊委员会的发起组织委员会）定义企业风险风险管理研讨材料风险管理的基本框架内部环境风险应对监控控制活动目标设定风险评估美国COSO委托普华永道开发《COSO风险管理整合框架》中指出，企业风险管理基本框架包括八个方面内容信息与沟通事项识别企业风险风险管理研讨材料风险管理构成要素(3/8)：事项识别•管理当局识别将会对主体产生影响的潜在事项——如果存在的话，并确定它们是否代表机会，或者是否会对主体成功地实施战略和实现目标的能力产生负面影响。•外部因素–与经济有关的因素–自然环境因素–政治因素–社会因素–技术因素•内部因素–基础结构–人员–流程–技术企业风险风险管理研讨材料风险管理构成要素(4/8)：风险评估+––+可能性影响固有风险剩余风险采取措施来改变风险的可能性或影响已规避风险固有风险与剩余风险可能性与影响矩阵数据来源企业风险风险管理研讨材料风险管理构成要素(5/8)：风险应对–退出会产生风险的活动。风险回避可能包括退出一条产品线、拒绝向一个新的地区市场拓展，或者卖掉一个分部。回避–采取措施降低风险的可能性或影响，或者同时降低两者。它几乎涉及各种日常的经营决策。降低–通过转移来降低风险的可能性或影响，或者分担一部分风险。常见的技术包括购买保险产品、从事避险交易或外包一项业务活动。分担–不采取任何措施去干预风险的可能性或影响。承受低高风险容量潜在应对风险的可能性和影响的效果——以及哪个应对方案与主体的风险容量相协调？潜在应对的成本与效益除了应对具体的风险之外，实现主体目标可能的机会在确定风险应对的过程中，管理当局还要考虑的因素：企业风险风险管理研讨材料QS9000訓練-FMEA10企业风险管理框架：一个基础+三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会企业风险风险管理研讨材料一个基础：公司治理结构•什么是公司治理？–公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现–公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益•如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？–建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构–订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限–贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观企业风险风险管理研讨材料第一道防线：业务单位防线•业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线•企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线•如何建立第一道防线？–了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险–识别风险类别–对相关风险作出评估–决定转移、避免或减低风险的策略–设计及实施风险策略的相关内部控制企业风险风险管理研讨材料彼德原理：任何事情有可能会发生，他一定会发生！Everythingthatcanfail,shallfail!(风险宇宙)资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化治理管控策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规企业风险风险管理研讨材料战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失•战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任•常见的战略性风险包括：–企业的目标与方针–市场潜在的威胁–业务的范围(深度与广度)–品牌及形象的建立–与战略性伙伴的合作–投资和融资的策略–员工的素质和雇员关系–企业的信息及监控系统企业风险风险管理研讨材料信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险•常见的信贷风险包括：–贷款未能回收–应收帐款未能回收–债券跌价(因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务)–买卖金融市场产品而未能兑现–企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险企业风险风险管理研讨材料市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险•构成市场风险的三大因素：–因买卖或投资金融产品而产生的风险–因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险–资金流动性风险•常见的市场风险包括：–利率风险–外汇风险–股票与债券市场风险–商品价格风险–期货、期权与衍生工具风险企业风险风险管理研讨材料操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险•操作风险包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等–流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险–人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险–系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险–事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险–业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域企业风险风险管理研讨材料风险发生的可能性评分可能性说明5几乎肯定在未来12个月内，这项风险几乎肯定会出现至少1次4极可能在未来12个月，这项风险极可能出现1次3可能在未来2至10年内，这项风险可能出现1次2低在未来10至100年内，这项风险可能出现至少1次1极低这项风险出现的可能性极低，估计在100年内出现的可能性少于1次企业风险风险管理研讨材料风险对企业造成的影响评分损失程度说明5灾难令企业失去继续运作的能力(或占税前利润达20%)4重大对于企业在争取完成其策略性计划和目标，造成重大影响(5-10%税前利润)3中等对于企业在争取完成其策略性计划和目标的过程，在一定程度上造成阻碍(至5%税前利润)2轻微对于企业在争取完成其策略性计划和目标，只造成轻微影响(至1%税前利润)1近乎没有影响程度十分轻微企业风险风险管理研讨材料风险处理方法的效果评分有效性说明5极度过头处理方法能直接针对该项风险，但相信会令企业业绩“倒退”或成本过高4过头处理方法能直接针对该项风险，但由于需要投入大量资源或/及将其他资源转到处理该项风险上，会对企业的效率造成影响3适中处理方法有效针对该项风险，同时并不影响企业的效率2低效处理方法针对该项风险的效果不理想，或投入处理该风险的资源不充分或/及对投入的资源未有适当利用1近乎没有效果处理方法的效果十分低，可能是由于企业根本没有处理方法，又或处理手法不当企业风险风险管理研讨材料风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险企业风险风险管理研讨材料风险处理组合处理评级风险评级近乎没有效果低效适中超标极度极高高中等低BCAGIDJKHE说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险F采取行动密切监控定期审阅企业风险风险管理研讨材料风险处理策略影响程度可能性转移避免小心管理可接受大小高低•避免–禁止交易–减少或限制交易量–离开市场•转移–套期–保险–策略性联盟–其他分担风险的安排•小心管理–投资–广泛保护的安排–订价反映风险程度•可接受–自我保险–预留储备–增加监督企业风险风险管理研讨材料第一道防线：总结•企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控•企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新企业风险风险管理研讨材料第二道防线：风险管理单位防线•第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会•风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：–编制规章制度–对各业务单位的风险进行组合管理–度量风险和评估风险的界限–建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标–负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作–按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金企业风险风险管理研讨材料第三道防线：内审单位防线•第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题•内部审计的定义：“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审