企业风险管理

企业风险管理——走向未来风险的定义RISK风险：导致组织无法达成目标或引致损失的内部或外部威胁（Threat）并非所有的风险都意味即时出现问题；因为组织对风险进行充分的控制且减少其影响；或当前的情况还未不适宜于风险的发生（如97年亚洲金融风暴）剩余风险ResidualRisk：组织无法控制的，可以量化的警告信号，表示企业最有可能发生问题的地方定风险偏好和风险承受度：企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策风险的控制成本控制风险是需要付出成本，例如增加人力资源或增加流程时间需要在风险的重要性与实施控制的成本之间进行平衡如果可能的话，公司可以选择回避风险控制成本非常高的风险，例如放弃某张订单或对风险进行保险控制成本低的风险亦会为企业带来巨大的损失，例如采购成本较低的里布破损或拉链不顺，如果这些问题经常发生，累积起来可能导致失去大客户举例：艰难的抉择公司可能将遵守产品检测方面的契约规定作为一项指标这不仅是客户的要求，亦是一项经营理念几乎没有公司愿意因为在产品检测方面走了捷径而“出名”的风险但这个可能与交期或补货成本有冲突公司是会制订严密而又苛刻的高成本控制措施，或是允许有缺陷的产品进行市场第一部份战略管理与战略管理风险战略管理衔接内部营运与外部环境的缓冲器，使公司的内部（流程）与外部（战略）达致有效的协调战略管理包括以下：●设定及修正企业的经营方向（目标）●在产品、市场以及内部流程方面作出关键决策●监测外部环境为企业带来的威胁●对公司的业绩结果采取适当的应对措施●指导企业不断改进，包括管理体制、管理水平、研发/生产技术等战略决策对内部流程的影响流程领域低成本战略品牌/差别化战略原料采购尽量降低采购单价大量订货以取得数量折扣为了达到预期的价格,不惜临时更换供应商使用较低档次之原料购买质量最好的原料如果需要愿意高价购买不会因为价格问题而更换供应商对原料有高要求原料仓存为降低库存成本而使原料的储存及配送效率最大化尽可能少地储存原料在设计原料配送及储存流程时考虑保证原料的质量和交期生产制造强调提高生产效率,有时亦会降低质量要求,甚至减少某些工序根据资本规模来安排最适量的工人将生产活动外包不惜高损耗率或高返工率,亦要保证产品质量的稳定不轻易将生产业务外包研发着眼于提高工序效率不重视产品创新不断研发以开发质量更好,功能更全的产品人力资源在繁忙时期使用临时工人为非熟练员工安排标准化任务将工价定在较低的水平雇用最好的员工高薪、高福利保持员工的稳定战略管理风险及信号战略失误或定位不当——市场份额战略有缺陷——市场份额/客户满意度/盈利率不能清楚表达战略——市场份额/客户认可度/员工态度战略与内部资源配置不协调——预算偏差/营运成本失控/客户不满意（战略）不能预见到威胁——市场份额变化/与竞争者相比落后/一段时间内收入和成本的变化第二部份内部营运风险营运风险/流程风险之一领导/管理风险——流程管理不到位或权责不清而导致的内部控制风险，如果管理人员缺乏应有的权威或没有受到充分的职位培训，或绩效激励机制不适当亦会导致风险；例如：→错误的审批授权，即授权给予不适当的人→企业或部门内部职责不清而导致出现监管空白→未能对部门的员工给予正确的指导或适当培训→误解或不适当解释公司的定位或战略→网景公司的失误导致被收购营运风险/流程风险之二诚信风险——员工缺乏诚信或不道德的行力所引致的风险，另外即使诚实的人在某些情况下亦会做出不诚实的行为；案例→普天寿保险丑闻→某外资厂修改报表以获取分红营运风险/流程风险之三规章风险——公司因违反劳工法例、税务条例、环保法律或海关法例等而产生的风险；案例：→华为“辞职门”事件营运风险/流程风险之四技术风险——在原料或生产过程中，因企业所掌握的技术无法达到市场的要求，或技术未得到恰当的使用而导致的风险；例如：→产品开发未能达到预期的效果（命中率低）→不适当的生产技术导致产量降低或成本上升→不适当的工程设计导致产品质量下降→对员工的技术培训不足够导致不良品增加营运风险/流程风险之五财务风险——预算及计划失误或不合理，资源及资金（现金）出现断裂，以及绩效指标的设定失当，都会引发财务风险；例如：→由于投资不足而导致产能无法满足订单的增长→不适当的绩效评价指标错误引导管理层，例如过度追求数量而忽视质量→财务预算不充分而导致资金出现断裂营运风险/流程风险之六人力资源风险——在战略正确的前提下，企业的运作效率及效果都取决于各级/各部门员工的素质，而员工的素质则与招聘、报酬、培训和督导息息相关；另外，不满的员工对流程的破坏力很大。例如：→不称职的员工（专业、执行力或/及责任感）→培训不足→员工满意度下降或对企业忠诚度不高→不公平的升迁制度影响员工的积极性→华为“辞职门”事件——不适当的时间推动正确的措施营运风险/流程风险之七执行风险——由于在大多数的流程中很多事项都可能出错，它可能是最广泛的风险来源例如：流程中存在不能接受的次品率和错误率生产流程过长而导致交期延误和资金积压流程中浪费过多的资源，包括时间和原料流程中发生过多的故障或停工现象与其它流程或部门的联系存在过多的问题营运风险/流程风险之八信息风险——信息的不准确、或不可靠会引发很多的问题，而决策的制定、流程监控和绩效评价都需要可靠的信息；例如：错误的信息下做出错误的决策信息不足而使决策被延误信息的传递不顺畅导致混乱营运风险/流程风险之九安全风险——员工安全、机械、火灾等等。第四部份外部风险分析外部风险之一客户——来自客户的威胁通常不明显，因为它通常被视为企业开展业务的一个正面因素但是，客户的“讨价还价能力”影响企业的盈利能力客户临时取消订单或倒闭，都会对企业的资金甚至于生存带来威胁；外部风险之二供应商——另一个不太明显的威胁来自供应商通常体现为提高成本或限制原料/生产服务的提供；咖啡豆生产与星巴克2000年美国新墨西哥飞利浦火灾对诺基亚和爱立信的影响外部风险之三竞争对手——最直接的风险是企业的竞争对手向市场提供更优越的产品/服务，或者更优惠的价格，都会侵蚀企业的利润或市场份额。外部风险之四PEST——政治、经济、社会和技术风险，均会对企业的成本或销售产生影响。第五部份内部控制与风险管理内部控制之目标提高管理层决策制订之有效性和业务运作效率提高企业各项内部信息的可靠性促使企业遵守法律、规章和契约之义务有效的内部风险管理各关键岗位的人员是否可以识别他/她所负责的工作存在的风险？是否知道用什么信息或报告来监测重要的风险？是否知道反映风险的信息或报告从何而来？以及这些信息之可靠性和及时性是否足够？当明确某些风险时，他/她是否有足够的能力和资源及时、有效地应对这些风险？其它部门(尤其是高层)对这些风险如何反映？案例：爱立信反应迟缓而错失良机2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。风险管理基本流程收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。风险管理三道防线各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。谢谢！ManyThanks