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治理困境与激励机制设计主要内容•1.管理寓言•2.福特公司的治理困境•3.激励机制设计•激励相容•智猪博弈•集体行动管理寓言：不能让猴子偷懒•山里有一群猴子，猴王管理着猴群并有明确的分工。有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。•最近，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。经调查，原来是一些猴子偷懒。这些猴子每次只带回一部分找到的食物，因为只要有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。管理寓言：不能让猴子偷懒•猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。•采取什么方式来评选先进呢？•几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。管理寓言：不能让猴子偷懒•按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结。•按食物数量评价。因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，没有猴子愿意去远处的村庄。•两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间难以比较。管理寓言：不能让猴子偷懒•猴王想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。•长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？”•“其实也很简单，要一种能够公平、公正，而且要简单可操作的评价方法。”猴王说。•长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？福特公司的治理困境•1943年在埃德塞尔·福特去世时，许多人都想知道，在家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保安部负责人哈雷·班内特曾是主要人选，他与（老）亨利·福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利（在他的母亲、祖母帮助下）成功获得了企业的控制权。亨利还解雇了班内特以及和班内特关系密切的人。•这样，亨利·福特二世取得了令人惊讶的地位，对于这家著名的但正在走下坡路的大组织，他继承了完全的控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到处张贴“超越雪佛莱”的标志牌。但是他很快意识到，说说容易，做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁权力是不够的。正如他对助手所说的：“很明显，我的知识不足以‘经营这个该死的地方’。”•亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)，此人是通用汽车体系崛起的新星，他信奉伟大的阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是福特二世的第一项任务，却使他陷入到两难境地：对具备你所欠缺专长的下属，如何才能控制他们？•起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁，但在最后一分钟他反悔了，因为他担心自己放手的权力过多。福特二世最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁，但福特可否决其决策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告诉与他关系最密切的顾问：“我的律师说，让厄尼做副总裁等于我退位。”顾问是这样回答的：“你不能给他权力。必须让大家明白，你打算保留权力。”•亨利·福特二世当时所面对的问题，正是现代组织每一位领导人所面对的：在认识到自身信息不足的同时维持自己的权力。•厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个真正的汽车人。•在任命克鲁索后的三个月后，布里茨意识到克鲁索的运作权力几乎与他一样大，因此克鲁索对布里茨构成了极大的挑战。•布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特·麦克拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部长。布里茨和麦克拉马拉利益一致，因为麦克拉马拉当时正努力表明，先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有用，而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。•与此形成鲜明对比，克鲁索率领的是一群人数不断增加的老资格汽车制作人，他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分析师。思考题•1.“外行治理内行”会出现哪些问题？•2.帮派斗争的优点缺点体现在哪些方面，会产生什么样的后果？•3.如何解决上述这些治理问题？内部的治理机制•激励工资制•虽然股东无法观察到经理的行动，但可以观察到其结果。•股东加强对企业的监管•股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加强监管•效率工资•股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资，并且在任何发现经理进行欺骗或有机会主义时解雇经理，提高了偷懒的成本•保证金•经理必须缴纳一定数目的金钱作为保证金，一旦他们被发现欺骗或偷懒，经理就将失去这笔保证金。股票期权制度实质上是一种保证金外部的治理机制•收购•价值被低估－企业被收购－原经理被撤换－股票价格上涨。•债权人和破产威胁•在有限责任下债权人比股东更有动机来约束和控制经理•产品市场的约束力•产品市场竞争越激烈对经理的约束力越大•经理市场的信誉效应•经理在工作时实际上也是在积累“信誉资本”。经营坏就是低能力的信号，会降低经理信誉。信息扭曲的一些案例•官僚机构的信息扭曲•美国的越南战争：国防情报局为了影响决策和公众，一再歪曲信息。从1964年到1967年这段时间，美国军方想加强部队力量，而且国防情报局认为，对北越军队渗入越南南部并在南部招募新兵的程度加以强调和夸大，这在政治上是恰当的。那以后，军方想向国防部长罗伯特·麦克拉马拉和其他人证明胜利在望。•企业中的信息扭曲•勒索底特律：福特工厂的经理们利用虚假的生产统计数据，影响他们当时的老板罗伯特·麦克拉马拉。•数字游戏：当下级被迫上交计划数据时，他们通常着眼的不是精确性，而是希望数据将来看起来不错。西尔斯的案例。激励机制的设计•如何合理的分蛋糕•按比例分配蛋糕•按劳分配•分蛋糕的人最后选择•……•各有什么优点和缺点荣誉•瑞典皇家科学院将2007年度诺贝尔经济学奖授予了美国经济学家赫维茨（LeonidHurwicz）、马斯金（EricS.Maskin）和迈尔森（RogerB.Myerson），以表彰他们为经济机制设计理论所奠定的基础。现实1：“工作倦怠”现象•目前，企业员工较普遍地存在着“工作倦怠”现象。2004年12月6日中国人力资源开发网对其开展的“工作倦怠指数”调查结果的公布显示，4000名被调查者中，50%以上的人出现中度工作倦怠或严重的工作倦怠。而有效的激励机制可以充分调动人的积极性，使人的潜能得以最大发挥。•据美国哈佛大学威廉·詹姆斯研究，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%，若在其受到充分激励时，其能力可能发挥到80％~90%，即一个人能完成相当于原来三四个人的工作量。所以，如何更好地运用激励机制调动员工的积极性，一直是企业普遍关注的问题。现实2：企业和员工的冲突•企业认为员工“没有集体观念”、“个人得失看得太重”、“没有长远发展的眼光”等。•员工认为企业“没有为个人的发展提供足够的空间”、“制度设计不合理，抑制个人才能的发挥”、“劳动成果没有得到相应的报酬与认可”等等。理论：激励相容•激励相容理论就是解释如何能更好地提高激励效果的理论。•赫维茨创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。理论：激励相容•当信息不完全并且直接控制不可能或不恰当时，在制度或规则的制订者不能了解所有个体信息的情况下，所要制定的机制要能够给每个参与者以激励，使参与者在追求个人利益的同时也达到机制所制定的目标。•首先要使这个机制满足经济主体参与的积极性，如果人们不积极参与某个机制提供的博弈，那么这一机制设计的绩效就要相应降低。•其次，它要满足激励相容约束，促使经济主体的自利行为自愿实现制度的目标。实践：激励措施•委托———代理理论•由于信息不对称，因此应该通过一种分配制度来使代理人的努力收益和其经营业绩联系起来，例如可通过报酬激励方式，如计件工资、年薪制和股票期权计划等。•马斯洛的需要层次理论•人的需要不仅是对物质利益的需要，还包括社会需要、尊重需要和自我实现需要等许多精神上的需要。需要重视员工的精神需要。•公平理论•个人价值的追求，不仅是绝对指标的衡量，更重要的是相对指标的衡量，这里的相对指标既包括本人得到与付出的比值，也包括本人和他人的横向对比。所以，传统认为“只要自己碗里的肉多了，就应该满足，而不应该去管别人碗里的肉是多少”的观点是不符合激励理论的，激励措施的公平性更应该得到重视。实践：企业文化•没有良好的企业文化，员工与企业很难做到真正意义上的“休戚相关”。•实践表明，企业仅仅靠条条框框的“条例”、“规章”、“制度”是不能有效地解决组织运行中的诸多问题，尤其是不能使设计良好的公司治理结构发挥出应有的作用，而企业文化作为各种规章制度发挥作用的根基，作为可以使人心服的“软件”，在人力资源潜能的调动中具有重要的作用。•要在管理中贯彻“以人为本”的思想。强调对人性的理解和尊重，按人性的规律对人进行管理，将企业的经营思想、价值理念、行为方式等整合到员工的思想和工作中去，促使每个员工的积极性得以充分释放。智猪博弈与激励机制设计•智猪博弈•猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。•那么，两只猪各自会采取什么策略呢？智猪博弈与激励机制设计•答案：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。•原因：因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为。智猪博弈与激励机制设计•改变方案一：减量方案。投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。智猪博弈与激励机制设计•改变方案二：增量方案。投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。智猪博弈与激励机制设计•改变方案三：减量加移位方案。投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳方案，成本不高，但收获最大。智猪博弈与激励机制设计•小猪的策略•股市上等待庄家“抬轿”的散户•等待产业市场中出现具有赢利能力的新产品、继而大举仿制牟利的游资•企业里不创造效益但分享成果的人智猪博弈与激励机制设计•公司的激励制度设计•奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。•但如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了——就像减量方案所描述的情形。•最好的