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1法人治理结构专题太原理工大学郝时尧2012-9-82主要内容法人治理结构的涵义二三国外公司治理模式国企常见的治理结构问题一四治理结构问题的处理方式3一、法人治理结构的涵义1.法人治理结构的涵义2.法人治理结构的地位3.法人治理结构的内容4.法人治理结构的功能41.法人治理结构的涵义法人治理结构（corporategovernance）又译公司治理、公司治理结构。法人治理结构有着丰富的内涵，由于着眼的角度不同，国内外学者对其定义也有一定的差别。我们这里列出三种典型的定义：5公司治理结构的定义一：制度安排说“在经济学家看来,法人治理结构是一套制度安排,用以支配投资者(股东和贷款人)、经理人、职工之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益。6公司治理结构的定义二：结构说•“所谓公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。7公司治理结构的定义三：契约说•公司治理结构是一种契约制度,它通过一定的治理手段,合理配置剩余索取权与剩余控制权,以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制。8公司治理结构的内涵•狭义公司治理结构:是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。9公司治理结构的内涵•广义的公司治理结构：涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。•公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。102.法人治理结构的地位•公司发展战略•现状•业务流程•公司文化•未来管理团队组织结构设计•公司治理结构•组织结构图•部门关系图•部门职能划分•各部门职务说明书•各个部门工作职责•职能部门管理制度•业务部门项目管理制度、质量手册出发点基干树枝•各个岗位职责描述•各个岗位操作程序•业务规范树叶制度树形结构11制度梯次结构法人治理结构与公司组织架构的界定•根据管理的层次、幅度和授权决策次序，创原公司的管理制度可分为四个梯次。公司根本大法公司基本制度业务流程制度操作规范公司章程各部门职责说明，部门规章质量手册项目管理手册其他程序文件123.法人治理结构的内容组织结构利益机制管理能力13组织结构:股东大会董事会监事会经理层14•利益机制：经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题。——经济学家重点关注的领域15•管理能力：管理能力问题，主要是考察企业领导层（包括董事会、总裁）的管理能力、思维方式与环境要求错位而引起的决策失误问题。——管理学家重点关注的领域16权力制衡功能权力配置功能激励约束功能功能4.法人治理结构的功能17权力配置功能法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置。权力配置功能包括两个方面的内容:一是所有权同法人治理结构的权力配置。二是公司内部剩余控制权的配置。18•现代产权理论认为，就是在契约对决策权没有规定的时间和地方实施剩余控制权的权利和在契约履行之后取得剩余收益的权利。•契约的不完备性是前提，是基础什么是企业所有权19什么是剩余控制权•在企业合约签定过程中，把事前规定基本点，其细节在执行过程中进行决策的权利，称为剩余控制权，如重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权•要素持有者在签约组成企业时，无法将事后将要发生的一切事情都说清楚，于是剩余控制权的归属问题就变得异常重要了20什么是剩余索取权•企业剩余的存在是企业契约不完备性的内生特征，是相对特定收益权而言的契约条款尚未明确规定的收益索取权。•任何企业契约当事人或说是企业利益相关者都有可能成为企业剩余索取者•如当公司无法清偿其债务时，收益的增加必须优先付给债权人，在这种情况下，债权人是剩余索取者；同时，经理人员的努力会影响到公司的成功和失败，因而经理人员是剩余索取者之一；此外，在公司状况良好时，为了激励工人，给予工人剩余分享，从而工人也可成为企业剩余索取者。21那究竟应该由谁拥有这两项权利？•所有权配置给不同主体将导致不同的激励效果，剩余索取权与控制权配置给某一契约主体，也将表明其在企业产权缔约与分配中的地位。•一般地说，企业所有权安排的最优原则是剩余索取权和剩余控制权的对应，或者说是风险承担者和风险制造者的对应，因为如果拥有控制权的人没有剩余索取权，或无法真正承担风险，他就不可能有积极性。22权力制衡功能•公司治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。•法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力、责任和利益,形成四者之间的权力制衡关系,确保公司制度的有效运行。23法人治理结构中的制衡关系•所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责股东会•决定董事会和监事会人选•对董事会、监事会工作进行授权•不随便干预董事会工作董事会经营层监事会•对股东会负责•作为公司的经营管理机构•委托经理进行公司经营•对董事会负责•进行公司经营的执行工作•对股东会负责•代表股东会监督公司经营24股东会与董事会的制衡关系◇股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系★股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务★股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司★董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务，管理公司内部事务◇这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利25董事会与经营层的制衡关系◇董事会与经营层之间是一种“委托—代理”关系★董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合本公司的经理人员★经营层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权◇董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判26监事会的制衡作用◇股东会与监事会是一种“委托－代理关系”★监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责★监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改进建议27激励和约束功能•激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面,即物质激励与非物质激励。28激励和约束功能•约束功能是通过公司治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。•它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。•对代理人的约束主要包括三个方面:一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚。29委托－代理问题是公司治理结构要解决的核心问题•委托－代理问题是指委托人和代理人之间由于身份和信息等原因而导致的激励不相容.它包括三个重要方面：第一，经理人（代理人）工作努力程度与所有人不同；第二，代理人承担的风险与所有人不同；第三，所有者与经理人之间存在信息不对称问题。30核心问题的解决•公司治理结构就是要通过一系列的制度安排或契约关系，达到解决企业中存在的委托－代理问题，解决委托人和代理人之间的激励不相容。这里主要是企业所有人和企业经理人之间的激励不相容。31所有者和经理人关系分析董事长总经理只有所有者才会对公司的长期利益负责。这决定了其职责是决定企业的长期战略、重大投资其经理人身份也决定只能完成阶段目标，不可能会对公司长期利益负责。经理人还负担大量繁琐的日常事务委托－代理问题由于委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和风险不同而形成董事长（委托人）和总经理（代理人）的激励不相容1.两职务兼任（小公司）2.加强对总经理的监督（成本太高）3.让总经理占有相当比例的股份，从而具有所有者的行为所有者经理人矛盾和问题解决方式32所有人和经理人的制度安排分析所有人（董事长）总经理行为短期化，内部人控制总经理不拥有足以激励其有企业主人意识的股权总经理拥有足以激励其有企业主人意识的股权激励不相容激励相容董事长控股董事长控股形成多级驱动稳步发展的动力体系（激励体系）衰败（兼任）总经理公司2（兼任）总经理公司3兼任总经理公司1规模扩大董事长的精力只能专心于企业长期战略和重大投资的决策发展良性发展33二、国外公司治理模式1.美国模式2.德国模式3.日本模式341.美国模式股东大会董事会常务委员会总经理监事委员会酬金委员会提名委员会财务委员会公共政策委员会美国公司的法人治理结构35美国公司董事会各专门委员会：常务执行委员会常设机构，在董事会休会期间执行董事会的某些职责。贴近经营者阶层，与公司决策中心须臾不离。36美国公司董事会各专门委员会：监事委员会监事委员会主要职责：o保证对外公布财务资料的真实、可靠性，避免对公众产生误导作用；o保证企业内部监控的的充分与完整；o监督企业文件、财务、道义及法律等方面有无脱空之辞，有无违背常规之举；o选择并审批企业的外部审计员。相对独立的组织机构，公司董事会总体的有机组成部分，参加董事会会议并享有议案表决权。37美国公司董事会各专门委员会：酬金委员会酬金委员会的主要职责：o制订经营者阶层的酬金政策；o提出经营者阶层每年度的酬金标准并报请董事会批准；o负责经营者阶层享有的股票期权、股票增值权、绩效股及退休金等除基薪和红利以外的酬金的管理。38美国公司董事会各专门委员会：提名委员会提名委员会的主要职责：o选择并提名合适的董事人选o具体包括提出具备董事资格的人选；提出各委员会成员的候选人；指定内部及外部董事人选；提出候补董事的候选人；确定分公司董事会的候选董事；在现任董事中指定留任的人选。o提出企业高层管理者、董事长及总经理候选人；o评价现任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任。提名委员会在很大程度上是强化企业治理结构间制衡作用或自我纠偏的一个产物，主要由外部董事组成。39美国公司董事会各专门委员会：财务委员会财务委员会的主要职责：o审视企业的财务状况及制订财务政策；o检查企业长期及短期的资金需求及其满足状况；o制订企业的派息政策；o与监事会一起检查企业年度财务预算状况；o会同酬金委员会制订企业的退休金及养老金计划等。40美国公司董事会各专门委员会：公共政策委员会公共政策委员会的主要职责：o监督企业履行比较重要的公共事务的状况；o就公共事务问题向经营者阶层提供指导性意见；o根据政治和社会环境的变化及其对本企业的影响向经营者阶层提出有关建议；o确定企业的社会、教育及慈善计划等。41美国模式的特点：•美国的公司治理模式是外部监督为主的模式。美国模式的最大特点就是所有权较为分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制。在这一模式下由于所有权和经营权的分离，使用权分散的股东不能有效地监控管理层的行为，即所谓的“弱股东，强管理层”现象，由此产生代理问题,从而导致内部人控制42英美模式•解决这一问题的办法,主要是靠外部的监督机制。•首先,是建立一个由外部董事和独立董事为主的董事会来代表股东监督经理层,在董事会下设以独立董事为多数并领导的审计、薪酬和提名委员会;•其次,是发展机构投资者,使分散的股权通过机构投资者得以相对集中;•第三,是依靠中介机构的约束,包括外部审计机构、投资银行等;•第四,是依靠强有力的事后监管和严厉处罚,以提高违规成本;•第五,是依靠健全的法律制度,特别是股东诉讼制度,如集团诉讼和衍生诉讼制度,使股东权益受到侵害时能够得到补偿;•第六,是对管理层实行期股期权,使经理层的利益和公司长远利益紧密联系起来,达到降低委托--代理的成本的目的。43安然（Enron）公司案例分析•安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业•运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。安然公司曾是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56美元•连续4年戴上《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年《财富》世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成