劳务队伍管理

劳务队伍管理认识存在问题（一）劳务队伍组织机构松散。劳务队伍中的技术人员和管理人员大多出自操作工人，实际操作能力强，但知识水平低，基本上是凭经验进行管理和施工。作业人员需求量大，流动性大，熟练工少，技术水平低，持证上岗率低。（二）劳务队伍的选择难度大。对项目部而言，选择长期合作的队伍便于管理，但长久之后就容易出现疲沓、肢解分包等现象，会越来越难管。而选择未合作过的新队伍，则因为考察了解不足，容易导致更大风险。久而久之，进入一个怪圈，既不敢引进新队伍，对于老队伍又缺乏有效的约束手段。（三）“以包代管”、“包而不管”思想依然存在。有的现场人员认为劳务分包后，所有事情都是劳务队伍的事情，放松了过程管控，造成现场管理混乱、材料浪费严重、设备使用率低下的局面。（四）缺乏“合作共赢”的服务理念。有的人认为劳务队伍分走了我们的利润，有对立思维和情绪。其实，劳务队伍和项目是一个整体，一损俱损，一荣俱荣。一旦劳务队伍亏损严重，它必然会铤而走险，采取各种手段获取经济补偿，损失的不仅是劳务队伍，也会增加项目的成本。抓住两条“红线”（一）紧抓市场准入“红线”，严格审核把关。要把好市场准入这一“红线”，必须明确公司与项目之间的管理权限。在劳务队伍引进和选择上，应落实“以项目为主，公司把关，项目经理负责”的劳务管理责任制和“项目具有劳务队伍推荐权，公司具有选定审批权”的管控思路。公司对项目加强指导、服务、管控，尊重项目的自主经营权；项目必须服从公司管控和审批，从局和公司合格劳务分包队伍中选择履约能力强、经验丰富、长期合作的队伍，严禁使用“禁用”分包商。对于新引进的队伍，必须要有考察报告，并报公司审核，重点审核其经营资质、工程业绩、履约能力、人员组成。（二）紧抓分包限价“红线”，严控分包额和合同单价。对劳务分包实行限价管理，分包单价不得突破限价已经成为共识。但分包额也是一项重要的控制内容，如果忽视了对分包额的控制，容易造成分包内容超越队伍施工能力，导致严重后果。尤其是新进队伍，分包额更不宜过大，履约考察期更不可少。公司不仅要进行审批，也要对重点工程部位和关键分项工程的队伍选择和单价谈判深入参与，履行好管控把关职责。把握“四个重点”（一）以策划为龙头，定好施工组织模式。施工组织模式是项目组织管理的关键。项目分包策划要与项目策划相匹配，分析资源条件、重点难点、自身组织能力、工期目标等，对分包模式、分包工程数量、劳务队伍资源和招标时间等进行具体策划，作为分包实施的“总纲”。公司要掌握项目分包策划的审定和调整权，一旦审批不得随意调整，发生变化要及时跟进和调整审批。（二）以合同为主线，强化过程管控。1.劳务分包必须“先签合同后进场”。公司要从快从严审批，监督项目必须严格按照范本签署合同，保证证章齐全、足额收取保证金。项目对劳务队伍的“五证”、进场人员、设备、特种人员操作证等必须进行进场验收和履约考察，确保其资质、投入与合同相符，把好进场关。2.合同交底是双方履行合同的基础，但合同交底不全面、不彻底、不到位是劳务队伍管理的一个较大问题。从文件资料上看，项目都在进行合同交底，但实际调查发现，有的项目交底流于形式，未将合同细节交代清楚，被交底人员也未弄清楚具体执行方法和细节，给合同执行留下了很多隐患。项目必须重视合同交底工作，重点把合同执行中可能遇到的细节问题和处理方法交底到位。3.结算支付，要严格执行合同条款，按约定收取和扣缴履约保证金和质保金等。结算支付要守住三个红线，即“没有合同不能结算、没有结算不能支付、超合同结算不能支付”，防止结算与支付两张皮、最终支付超支现象。另外，对审计未定项目不得进行支付。公司要坚持结算监控，严把合同外结算，杜绝因结算造成的成本归集不及时、超结算现象，项目要报审完工结算及退场协议，防止债权债务造成的后期纠纷。（三）以信用评价为抓手，完善分包队伍诚信管理。项目要认真做好履约检查，对劳务队伍的施工任务完成情况、投入情况、履行能力进行客观真实的评价。公司要审核项目履约检查结果，组织对劳务队伍进行信用评价。根据评价结果，对优秀劳务队伍给予表彰，并在承担业务量的分配、履约保证金等方面给予优惠和激励，对违规违约队伍进行处理直至禁用，通过优胜劣汰，促进了劳务队伍的良性发展。（四）以合作共赢为目的，做好服务和帮扶工作。劳务队伍和项目的合作是双方互利的。劳务管理要贯彻合作共赢理念，树立“一盘棋”的思想，把劳务队伍真正纳入到项目管理中。项目必须对施工过程跟踪检查、监督，有责任帮助队伍做好经营管理，帮助队伍算账，及时调整组织管理。比如，每天检查掌握队伍人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护，定期计算其发生成本，不仅可以掌握劳务队伍的投入和盈亏情况，以便及时调整，还可以及时发现存在的问题，共同寻找解决办法，最大限度地减少施工过程中各种人为因素造成的损失。