@“海底捞”背后的人力资源管理理论

“海底捞”背后的人力资源管理理论行管13022013004824王腾飞“海底捞”自1994年创办，到现在已有六十多所连锁店，海底捞其实就是一家火锅店，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，但是，海底捞却连续多次评为“最受欢迎10位火锅店”、荣获“先进企业”、“五星级”火锅店等名誉称号，而创始人，海底捞董事长张勇也没有受过高等教育，为什么海底捞能够取得如此成就，我们从人力资源管理理论来探究海底捞的成功。针对海底捞管理的各方面来看，我们以人力资源管理中的人性假设、激励理论和人力资源管理环境来分析，去发现海底捞的成功秘密。一、人性假设理论人力资源管理是对人所进行的管理。因此，对人的看法不一样，所制定的管理政策与采用的管理措施也就会有所不同，对人的基本看法将直接决定着人力资源管理具体的管理方式与管理方法。对于人性假设理论，其中最有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”，约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施的“超Y理论”以及埃德加·H·沙因的四种人性假设理论。我们将海底捞管理案例中去分析，去找出与之匹配的理论，进而发现人力资源管理理论在海底捞的应用效果与取得的成绩。（1）Y理论。通过实际案例与理论对比，结果会发现，海底捞在管理过程中有意或无意地运用或体现出了Y理论。Y理论主要观点是“性善论”，即“人之初，性本善”，其具体观点简单地概括有：1.大多数人愿意工作2.大多数人愿意负责3.人有自我指导、自我表现控制的意愿4.一般人会接受职责，谋求职责5.承诺与报酬直接相关6.人具有独创性海底捞在实际运作中运用了这些理论。首先把员工当成家人，就明确地表现出“性善论”。海底捞员工一天可以干12个小时，还笑着说不累；海底捞实行第一负责人制度，以海底捞的主人身份承担责任；海底捞员工工作不带手机，禁止聊天等；员工从基层做起，主动接受职责，谋求职责，如袁华强；“包丹袋”装手机等事例都体现出Y理论的具体观点。而正是运用了Y理论，使得海底捞员工积极进取，和谐相处，互相帮助，锐意创新，使得海底捞逐渐培养出属于自己的一套人马，储备了一些相当有能力的人才，进而通过整体员工的努力推动了海底捞的进步。（2）社会人假设。海底捞的管理运作中，一直都体现着“以人为本”。就创始人张勇来说，把员工当成家人。海底捞也做到了这点，满足员工的需求，如海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，公司雇人打扫卫生，换洗被单，给予优秀员工父母报酬等。在员工当中，社会人假设也得到了很好的体现。我们从北京大学光华管理学院在读研究生潘洋在“潜伏”后记述可知。在她的记述中写道，在海底捞每个人都很忙碌，但每个人与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的；还有她师傅的教导以及晚上她开手机收到同事的短信等。海底捞正是通过社会人假设的理论，为员工创造了一个良好的工作氛围，同事之间建立了良好的人际关系，员工在工作中寻求意义，满足他们的物质或精神上的需要。（3）自我实现人假设。海底捞能够取得今天的成功，其中一个关键就是运用了自我实现假设的理论，充分发挥了员工的积极性。比如说，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万，30万以下的各店店长就可以签字。从这一方面看，海底捞就体现出充分的信任，肯定人的能力，能够满足自我实现的需求。再比如晋升，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，但起点都可以说是基层。但是只要你表现地足够优秀，你就能晋升，只要努力，就有希望。袁华强就是一个很好的例子，从门童做起，现在是北京和上海地区总经理。自我实现人假设认为，人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需求，需求工作上的意义；人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。海底捞充分挖掘人才，鼓励员工提建议，搞创新，以实现员工的自我价值。再比如说包丹袋，这是一位名叫包丹的员工提议用来保护客户的手机，这既实现了个人的自我实现，又促成了组织的目标前进一步，使得个人自我实现和组织目标相结合。（4）复杂人假设。其主要观点是：1.每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂且变动性也很大。2.人的动机模式是原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。3.一个人在组织是否感到心满意足，是否为组织奉献，取决于多方面的影响。4.人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。这几点也说明了不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况，采取相应的管理模式。海底捞的管理之所以能够成功，这和复杂人假设是离不开的，张勇的管理并非和传统的一样，没有像一般的=企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张。二、激励理论激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。代表性的内容型激励理论有：马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论。其中在海底捞管理中运用了ERG理论和双因素理论。（1）ERG理论。与马斯洛需求层次理论相近，阿尔德弗提出了生存需求、关系需求和成长需求。但不同的是，ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位，并且有“挫折----倒退”的机制。海底捞员工在满足生存需求后，追求关系需求和成长需求，维持了良好的人际关系，同时，也实现了自我价值。（2）双因素理论。该理论认为使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面，被称为“激励因素”；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，如公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位和安全感等十个方面，被称为“保健因素”。海底捞充分运用激励因素和保健因素。比如，海底捞把员工当做家人，使每位员工得到认可；海底捞鼓励员工提议创新，以此使员工获得成就感或得以晋升等，这些措施使得员工对工作产生满意；另一方面，海底捞为员工安排正规住房，为子女提供学校、与下属之间以兄弟姐妹相称等，改善了工作条件和工作环境，使员工消除不满意，通过对“保健因素”和“激励因素”两方面着手，使得员工对工作尽心尽力，产生满意。在运用内容型激励理论的同时，海底捞运用了过程型激励理论，如公平理论和行为改造型激励理论，如强化理论。（1）公平理论。海底捞运用公平理论体现在晋升和工资上。在晋升的道路上，几乎每个人都是从基层做起，通过自己的努力，得到认可进而晋升，学历和工龄都不再重要，大家都一样。再者，工资。工资差距并不大，没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。（2）强化理论。强化理论主要有正强化、负强化、惩罚和撤销。海底捞主要运用了正强化和惩罚，如创新这一件事，包丹提出来运用并运用于其他的连锁店，以报酬奖励他，进而激发员工的积极性、创造性。海底捞在奖励员工予以认可的同时，实行惩罚，比如针对员工私自不合理免单的行为予以开除。三、人力资源管理的环境从案例中，可以分析出人力资源管理的外部环境中的经济因素和内部环境的文化因素对其成功影响很大。在经济因素中，张勇并不刻意追求利润，而把重点放在客户和员工的满意程度，也不把利润作为考核指标，同时并不急于把资金快速开店。至于选址，充分考虑市场，袁华强选址在竞争强、租金高的地方，以促进自己竞争壮大。在文化因素中，海底捞打造了特殊的企业文化，把员工当成家人，注重员工的生活，晋升、工资公平，员工第一负责制，人际关系比较浓重，注重员工的积极性等，这样使得员工能够融入企业之中，共同为海底捞这个大“家”建言献策，共同维护。张勇正是在各种人力资源管理的环境因素的影响下，有意或无意地综合运用了人性假设理论和激励理论，充分考虑员工和顾客的需求，并予以最大满足，同时激励员工，尽心尽责，以此来换来海底捞长久不衰的结果。ThefurthestdistanceintheworldIsnotbetweenlifeanddeathButwhenIstandinfrontofyouYetyoudon'tknowthatIloveyou.ThefurthestdistanceintheworldIsnotwhenIstandinfrontofyouYetyoucan'tseemyloveButwhenundoubtedlyknowingthelovefrombothYetcannotbetogether.ThefurthestdistanceintheworldIsnotbeingapartwhilebeinginloveButwhenIplainlycannotresisttheyearningYetpretendingyouhaveneverbeeninmyheart.ThefurthestdistanceintheworldIsnotstrugglingagainstthetidesButusingone'sindifferentheartTodiganuncrossableriverFortheonewholovesyou.