湖南九芝堂股份有限公司法人治理结构设计方案

新加坡华新世纪企业管理研究院2004年10月湖南九芝堂股份有限公司法人治理结构设计方案法人治理结构设计方案摘要目前九芝堂有一套较完整法人治理结构文件，但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义，因此九芝堂董事会面临着职能的真正回归，这些职能主要体现为重大事件决策、人事任免权、监督考核权•没有严格实施文本的要求，比如对经理层的任命和监督九芝堂法人治理结构董事会组织机构不健全议事规则与董事构成的冲突董事会职能定位不清在法人治理结构中，董事会应处于核心地位•通常，企业兼并重组过程中，新投资方更习惯于关注短期的利润回报和经营业绩的增长对长期行为的审视往往有一定的时滞•然而，对企业兼并重组而言，最大的挑战莫过于文化和制度方面的重新安排，在磨合期，这些方面往往表现出更多的不适和阵痛董事会职能弱化人员需合理机构需健全职能需归位内部诊断的结果董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案的分析框架董事会董事会制度与流程董事会结构与功能董事会人员构成外部董事内部董事独立董事组织结构功能制度流程委员会设置任职条件委员会职责人事任免权经营决策权监督考核权外部董事与董事会间的关系内部人控制任职条件功能发挥监督评价机制人事任免制度经营决策制度监督考核制度会议流程业务流程日常事务流程为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的解决方案九芝堂董事会战略委员会人力资源委员会企业文化委员会审计委员会审计部企业发展部方案总体评价：既依照法规要求又有所突破，将提名、薪酬委员会合并成立人力资源委员会，统一行使对董事、经理层的人员遴选、薪酬研究和绩效考评。突出九芝堂的文化特色与品牌特色，成立专门的企业文化委员会，主要职责在于品牌建设、文化建设研究。审计委员会借鉴国际先进做法，加强审计的独立性、公正性和透明性。同时，九芝堂还可考虑设立科技委员会。在此方案基础上，如运作有效，将是对法人治理结构的有效探索，可作为标杆企业供其它公司借鉴。科技委员会大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一•向董事会汇报同时也向大股东汇报•董事会意志在一定程度上成为大股东意志•董事会依附于大股东，失去了集体决策和独立决策的实际功能•其他董事特别是内部董事无法真正担负起自己的职责•难以形成对其他董事特别是内部董事的有效激励•董事长难以行使职权，带来工作程序上的紊乱•大股东介入董事会造成实际上的所有权与经营权不分，法人治理的意义缺失大股东担任外部董事董事会虚设、职能弱化职能不健全机构不健全即使董事会职能归位，并组建健全的机构，不解决股东兼任的问题，也难以在真正意义上发挥董事会的作用理想状态下的所有权，决策权，经营权、监督权四权分立制衡的一个基本假设是，人员互相独立，各司其职，但实际往往很难做到华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离•方案一–大股东担任董事长，以切实强化董事会功能利：-有利于理顺董事会成员的工作关系，强化董事会的功能；-决策迅速，易形成统一行动弊：-形成控股股东模式，并可能带来一系列问题-大股东的责任与压力沉重•方案二–大股东派出资产代表作为外部董事进入董事会，加强董事会功能，并切实维护股东利益利：-发挥董事会团队的积极性和作用-避免了控股股东模式的风险-符合建立现代企业制度和外部治理的要求-经理层与董事会之间形成权利的制衡弊：-决策效率可能会降低，在初期可能产生权利边界的摩擦-大股东监管和保证董事会独立性的责任加重华新世纪的倾向意见及步骤方案采取方案二，大股东派出2名资产代表更换董事，组建新董事会继续由既定董事会托管考察董事会绩效和尽职评价满意大股东担任董事长需匹配的制度：-董事会对大股东的例行报告和重要事项汇报制度-董事绩效评价制度（激励制度）需匹配的前提：-董事会能够作为法人治理结构的核心独立运转，并充分行使自己的职能采取方案二的思考：-九芝堂股权变更需要企业的治理人员进一步加强融合以形成高效的团队-从目前董事会人员的组成及企业的历史绩效分析，具备组建一个成功董事会的基础-法人治理理论和实证分析支持这一方案不满意基于对内部董事的实证研究，华新世纪建议，九芝堂由总经理兼任董事，其它高管退出董事会•这项研究表明：总经理作为执行层的领头人，不进入决策圈子即董事会不是最好的选择；但进入决策层，并且与决策层的灵魂人物董事长重合也不是最佳安排；最好的方式是作为董事或副董事长参与决策，这样便于决策层与执行层之间的沟通与联系。样本容量：295家上交所上市公司295家上市公司董事会结构调查3230233两职分离董事长兼任总经理总经理兼任副董事长或董事考评指标：净资产收益率实证研究：华新世纪对九芝堂独立董事制度的建议改善决策质量加强内部监督•制定并实施规范化的独立董事选聘规则•结合董事绩效评价机制，建立透明的独立董事工作绩效评价制度•建立独立董事责任保险制度•增设独立董事一名，进一步提升独立董事的整体影响力•结合董事激励制度，优化独立董事激励机制，促进独立董事尽职•保障独立董事的知情权•发挥独立董事对各专业委员会工作的指导作用重点职责在于维护股东利益同时，可以参考《国内独董制度的纲领性文件关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的内容，进一步明确独立董事的责、权、利，以提升九芝堂独立董事的作用发挥通过对以上方案的总结，华新世纪提出九芝堂的“一三四七”治理模式九芝堂“一三四七”治理模式一个中心三个关键点四项目标七项基本措施以完善董事会功能为中心董事会结构构成董事会功能构成董事会成员构成所有权归股东大会决策权归董事会监督权归监事会执行权归经理层完善组织结构回归相关职能调整外部董事减少交叉任职加强独董作用理顺制度流程改进考核激励•方案边界与分析框架•理论回顾与实践经验概述•九芝堂董事会组织结构与职能设计方案•九芝堂董事会成员构成设计方案•九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目录法人治理结构主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层，其中完善董事会职能是法人治理结构的核心，基于九芝堂董事会的现状，华新世纪所提供的法人治理结构方案也主要围绕董事会而展开股东大会：所有权董事会：战略决策权经理层：决策执行权监事会：监督权监督与被监督关系•股东权利•股东大会规范•关联交易•控股股东的行为规范•上市公司的独立性•董事的选聘程序•董事的义务•董事会的构成与职责•董事会议事规则•独立董事制度•董事会专门委员会•绩效评价与约束机制•利益相关者•信息披露•监事会的职责•监事会的构成与议事规则委托代理关系信任托管关系成功的董事会改造要历经有效管理、高效管理、科学管理、成功管理四个阶段有效管理董事会：选择正确的人•由无到有：没有规范董事会的家族企业和股份制企业，建立规范的董事会。•由虚到实：有了董事会却不能发挥作用的，让其真正开始发挥作用。•由混到分：董事会和经理层责、权、利不清的，要真正将二者的作用、功能区分。•由乱到治：以前董事会决策体系没有或不明确、不规范的，要使其决策体系规范化。高效管理董事会：拥有充分的信息•理念趋同过程：董事会成员有相同或相近的价值观。•信息对称过程：董事会成员拥有决策需要的管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。•非正式沟通过程：为使正式决策过程更加高效，必须有与之补充对应的非正式沟通。•议决组合过程：议而能决，讲究效率。科学管理董事会：坚持高标准•战略监控：对战略制定和实施进行动态跟进，依据环境变化适时加以调整。•财务监控：对财务状况进行分析研究。•人员监控：对高层管理人员的素质进行判断，对其战略实施能力、改变公司经营状况的能力进行考核。•风险控制：对可能来自各方面的风险进行充分估计，对出现的危机迅速做出反应。成功管理董事会：努力到永远•战略管理改造：将董事会从操作型管理机构改造成战略型管理机构。•资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。•制度创新改造：针对原有制度带来的冲突和挑战进行改造。•文化再造改造：塑造新的文化，为企业的基业长青而不断努力。九芝堂董事会目前急需解决的问题董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案的分析框架董事会董事会制度与流程董事会结构与功能董事会人员构成外部董事内部董事独立董事组织结构功能制度流程委员会设置任职条件委员会职责人事任免权经营决策权监督考核权考核方案指标体系外部董事与董事会间的关系内部人控制任职条件功能发挥监督评价机制人事任免制度经营决策制度监督考核制度会议流程业务流程日常事务流程在对每个问题点的分析过程中，将采取如下思路九芝堂现状可能产生的问题原因剖析理论与标杆做法可选择方案推荐方案依据环境变化修正方案•方案设定边界与分析框架•理论回顾与实践经验概述•九芝堂董事会组织结构与职能设计方案•九芝堂董事会成员构成设计方案•九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目录世界公司治理运动发展的简要回顾•公司治理（corporategovernance)理论起源于西方市场经济发达的国家。20年代80年代以来公司治理问题引起了人们的广泛关注•自九十年代以来,由于经济的日益全球化,公司的治理结构越来越受到世界各国的重视,形成了一个公司治理运动的浪潮•英国是全球现代公司治理运动的发源地。英国八十年代由于不少著名公司如蓝箭、科拉罗尔、波莉-佩克相继倒闭，引发了英国对公司治理问题的讨论,由此而产生了一系列的委员会和有关公司治理的一些最佳准则。1991年，成立了世界上第一个关于公司治理的委员会-Cadbury委员会，并于1992年发表了《公司治理的财务方面》的报告,1995年关于董事会薪酬的Greenbury报告，以及1998年关于公司治理原则的Hampel报告，为现代公司治理机制奠定了初步的基础公司治理实际演变过程中出现了几种模式英美模式：（外部监控模式）•在上世纪八十年代，由于德、日经济的强盛，人们普遍认为：和以市场为基础的外部模式相比，以企业集团、银行和控股公司为治理主体的内部模式能更好地解决代理问题•进入九十年代以来，随着经济和资本市场的全球化，以及信息产业的崛起，内部控制模式的弊端日益显露，以市场为导向的外部治理模式逐渐成为各国学习的样板。英美模式以股东利益为基础，以盈利为导向，重视资本市场的作用，似乎更能够适应经济的全球化和信息技术产业的发展。•但安然事件暴露了美国公司治理模式中存在的严重问题，需要进一步改革德日模式（内部监控模式）东亚模式（家族监控模式）三种治理模式的比较（一）家族监控型治理模式（韩国）内部监控型治理模式（德日）外部监控型治理模式（英美）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要资金来源，负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中价值观念男性度低中等高文化特征三种治理模式的比较（二）监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系董事会的作用支配作用相对较小小对相关利益者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬和提名）敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控治理结构市场治理机制公司治理的发展演变过程表明，在公司治理结构图中，董事会处于核心地位其他利益相关者如债权人，客户和供应商，政府，公众外部市场如股票市场，借贷市场，经理人市场，劳动力市场，产品市场董事会股东(大股东和中小股东）监事会经营