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企业风险管理培训2案例一：美国安然公司(Enron)在2002年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一2001年末，安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损，美国证监会对该公司进行调查，发现该公司在1997以来虚报利润5.8亿美元2001年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利3调查发现：•安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”)监控政策•事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况、期货及期权的业务•安然重视短期的业绩指标•安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度4案例二：美国世通公司(Worldcom)世通是美国第二大的电信公司2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，多年来虚报利润735亿美元世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉5调查发现：•世通的董事会持续赋予公司的CEO(BernardEbbers)绝对的权力，让他一人独揽大权•美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制•世通的董事会并没有负起监督管理层的责任•世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金6案例三：英国巴林银行(BaringsBank)巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森(NickLesson)，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产调查发现：•巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解•巴林缺乏职责划分的机制•巴林银行的高层对财务报告不重视7二、风险管理概述1、风险的定义（1）事件发生的不确定性（2）事件遭受损失的机会82、风险的特性客观性普遍性损失性可变性93、企业风险的种类行业风险生命周期阶段波动性集中程度10经营风险市场风险（利率、汇率、商品价格、股票价格）政治风险操作风险（员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包）法律合规性风险项目风险信用风险产品风险流动性风险环境风险声誉风险114、企业风险管理（1）定义企业风险管理是一个过程，它是由一个主体董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。12（2）构成要素内部环境内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。目标设定企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。事项识别必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。风险评估通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。13风险应对管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限和风险容量以内。控制活动制定和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。信息与沟通相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。监控对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。14（3）目标战略目标高层次目标，与企业愿景相关联并支撑其愿景。经营目标有效和高效率地利用其资源。报告目标报告的可靠性。合规目标符合适用的法律和法规。15三、企业风险管理框架16股东对企业风险管理最关心的四个问题风险管理框架：一个基础、三道防线构建风险管理的关键成功要素17企业为何要建立风险管理？因为企业的股东与管理层常常要面对一些令他们寝食难安的问题。因此，企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理18股东对企业风险管理最关心的四个问题：1.企业知道它所面对的主要风险吗？例如：什么风险正在或将会影响企业的业务？企业的品牌新产品、新市场的开发战略联盟客户或供应链的管理理想的情况：企业能开发一套标准的、共通的风险语言，从而识别企业所面对的风险，并就其严重的程度进行排序。共通的风险语言亦有利于企业上下层就风险的管理进行沟通192.企业是否已对这些风险设置内部控制？企业需要就各业务单位在日常运作中所面对的风险(战略性风险、业务性风险、流程性风险)，构建内部控制(包括预防性控制及觉察性控制)，以确保企业能实现目标和符合各方面的法律、法规理想的情况：企业就其所面对的风险和采取的内控，编制一套完整的文档，并借鉴国际最佳的实务不断进行检讨203.企业的内部控制有效吗？企业要对其内控系统不间断地进行监控和测试，以确保其对风险控制的能力理想的情况：企业把各类风险控制在可接受的水平，并在这基准上赚取合理的回报214.哪一些内部控制必须改进？企业内部和内部环境的变化会不停地影响企业所面对的风险和所应采取的监控措施理想的情况：企业能建立一套具前瞻性的信息管理系统和预警系统，使企业能及时识别新生的风险，并对相关的业务计划、政策和程序进行修正22企业风险管理框架•一个基础•三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会23一个基础：公司治理结构什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益24公司治理与风险管理有什么关系？公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则：•美国：纽约证交所最佳治理守则•英国：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode•加拿大：DeyReport•OECDReport这些最佳守则均清楚指出建立风险管理是董事会及管理层的责任25如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观26第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线27如何建立第一道防线1.了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险2.识别风险类别3.对相关风险作出评估4.决定转移、避免或减低风险的策略5.计设及实施风险策略的相关内部控制28(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化管治策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规风险宇宙29•战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失•战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任•常见的战略性风险包括：–企业的目标与方针–市场潜在的威胁–业务的范围(深度与广度)–品牌及形象的建立战略性风险–与战略性伙伴的合作–投资和融资的策略–员工的素质和雇员关系–企业的信息及监控系统30•信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险•常见的信贷风险包括：–贷款未能回收–应收帐款未能回收–债券跌价(因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务)–买卖金融市场产品而未能兑现–企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险信贷风险31•市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险•构成市场风险的三大因素：–因买卖或投资金融产品而产生的风险–因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险–资金流动性风险•常见的市场风险包括：–利率风险–外汇风险–股票与债券市场风险–商品价格风险–期货、期权与衍生工具风险市场风险32•操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等•流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险•人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险•系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险•事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险•业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域操作风险33风险发生的可能性评分可能性说明5几乎肯定在未来12个月内，这项风险几乎肯定会出现至少1次4极可能在未来12个月，这项风险极可能出现1次3可能在未来2至10年内，这项风险可能出现1次2低在未来10至100年内，这项风险可能出现至少1次1极低这项风险出现的可能性极低，估计在100年内出现的可能性少于1次34评分损失程度说明5灾难令企业失去继续运作的能力(或占税前利润达20%)4重大对于企业在争取完成其策略性计划和目标，造成重大影响(5-10%税前利润)3中等对于企业在争取完成其策略性计划和目标的过程，在一定程度上造成阻碍(至5%税前利润)2轻微对于企业在争取完成其策略性计划和目标，只造成轻微影响(至1%税前利润)1近乎没有影响程度十分轻微风险对企业造成的影响35评分有效性说明5极度过头处理方法能直接针对该项风险，但相信会令企业业绩“倒退”或成本过高4过头处理方法能直接针对该项风险，但由于需要投入大量资源或/及将其他资源转到处理该项风险上，会对企业的效率造成影响3适中处理方法有效针对该项风险，同时并不影响企业的效率2低效处理方法针对该项风险的效果不理想，或投入处理该风险的资源不充分或/及对投入的资源未有适当利用1近乎没有效果处理方法的效果十分低，可能是由于企业根本没有处理方法，又或处理手法不当风险处理方法的效果36风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险37风险处理组合处理评级风险评级近乎没有效果低效适中超标极度极高高中等低BCAGIDJKHE说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险F采取行动密切监控定期审阅38风险处理策略影响程度可能性转移避免小心管理可接受大小高低39风险策略避免禁止交易减少或限制交易量离开市场转移套期保险策略性联盟其他分担风险的安排小心管理投资广泛保护的安排订价反映风险程度可接受自我保险预留储备增加监督风险处理策略影响程度大小可能性转移避免小心管理可接受高低40企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控