绩效考核KPI设计方法

机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播2014年5月KRA/KPI设计方法讲解安阳工学院孙保全机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播11三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路目录五、KRA/KPI体系设计方法一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播2只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。——《财富》华尔街对上市公司前途的一种评价方法：战略好，执行好的公司——最好战略不好，执行好的公司——较好战略好，执行不好的公司——一般战略不好，执行不好的公司——最差70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的执行——《世界经理人》机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播3？执行力差的原因员工制度体系监控体系机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播42三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路目录五、KRA/KPI体系设计方法一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播5平衡计分卡的起源•产生于1992年的优秀思想•发展成为2002年的伟大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用该思想哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（）机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播6平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素•传统财务报表只是对以往的总结–只反映过去的支出和收入–无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性•平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：–以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户–商业运作：为目标客户提供价值方案•产品和服务创新•高质量、灵活和反应灵敏的营运流程•优质的售后服务–组织的学习和成长•培养技术熟练、积极肯干的员工•提供战略信息接触渠道•使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播7企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善工作?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果平衡计分卡的架构、关系机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播8“你所衡量的正是你所得到的。各级管理人员懂得，组织的衡量体系会对管理者和员工的行为产生强烈的影响”——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿•平衡计分法创始人机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播9愿景和发展目标从组织愿景和发展目标出发！客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部管理方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程指标措施指标值学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力指标措施指标值财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现指标措施指标值指标措施指标值将绩效考核指标分解为四个方面根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等供应商方面如何满足供应商利益指标措施指标值社区方面如何满足社区环境利益指标措施指标值平衡计分卡是什么……机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播103三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路目录五、KRA/KPI体系设计方法一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播111、关键结果领域（KRA——KeyResultArea）实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面)工作中重点抓的几个方面工作衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点2、关键绩效指标（KPI——KeyPerformanceIndicator)机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播12XX省电信有限公司系统集成分公司员工岗位绩效合同(四季度)受约人姓名：张三发约人姓名：李四合同期限：2013年12月11日至2014年12月31日部门及岗位：商务助理职位：部门总监考评维度关键业绩指标目标值权重得分计算方法考核说明公司收入完成情况（万元）（25%）收入指标5400万25%25.0主要职责办公固定资产的实物管理及综合商务事项管理良好5%4.0项目动态管理的及时性及完整性合同审查的严谨性、合同档案管理的规范性良好25%23.5各部门满意率92分15%14.0学习成长（10%）培训时长达标5%4.5沟通协作8分5%4.5日常（20%）月工作计划执行15%14.0关键事件执行情况良好5%4.51、将收入指标直接下达至商务助理不合适，因为该岗位无法控制；2、主要职责里前两项指标不好衡量，凭主管判断；3、“各部门满意率”指标本身没有问题，但操作较复杂，用来衡量个人业绩不太合适；4、硬性将学习与成长维度落在每个岗位头上有点牵强，个人培训时长与业绩无直接关系。系统集成在KPI设计过程中存在的问题举例1：综合商务部商务助理机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播13目标值权重计算方法本部销售毛利12030%减：人工成本7020%业务招待费125%其他日常费用1025%营业利润39产品研发部年度预算目标值产品研发部年度绩效考核指标体系单位：万元指标类别序号考核指标目标值权重关键业绩指标1部门预算管理效益指标部门预算分解值50%2资金到帐率85%10%3创新性产品2项20%4全省业务收入11000万10%5技术支持响应率92分5%6相关部门满意率92分5%1、财务指标的权重过大，占70%，容易导致部门忽视非财务指标；2、所设的指标中，有些关键点没有考虑到，比如产品开发周期、产品故障率等3、除了考技术技持响应率外，关键的还需考响应是否及时（响应及时率）、处理问题是否及时（故障处理及时率）。系统集成在KPI设计过程中存在的问题举例2：综合商务部商务助理机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播143、KPI体系的定义和基本功能三大基本功能考核、激励、改进•定量地实现绩效考核•反映随时间进步的情况•有效的激励•不断地改进分析、计划•分析工作的问题•计划工作的重点汇报、辅导•向上汇报的重点•向下辅导的方向KPI体系定义KPI体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播154三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路目录五、KRA/KPI体系设计方法一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播16分管领导战略目标战略目标公司KRA/KPI分管领导KRA/KPI各部门策略目标各级部门KRA/KPI各个岗位的目标各个岗位KRA/KPI公司总体指标体系公司发展策略定位分管领导指标体系分管领域发展策略定位各部门指标体系各部门职责定位各岗位指标体系各岗位的职位说明书1、KRA/KPI体系机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播17少而精：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好层层分解：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2）从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来良好平衡：1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）2）财务与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）3）短期与长期平衡（净利润增长率与信息系统建设计划完成率）可控制：1）在职责范围、权限内可以控制的2、设计原则机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播183、KRA/KPI设计思想效益运营组织成本质量时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度KRA/KPI的三个层面KRA/KPI五个量化角度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播19KRA/KPI的三个层面•效益类•运营类•组织类•设置目的•类别细分–全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标–资产盈利能力–盈利水平–衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力–成本管理–市场管理–风险管理–研发管理–质量管理–衡量组织建设与人员管理的能力–人员效率–人才激励–人才培养–管理改进•举例–投资资本回报率–纯利润目标达成率–利润率–费用控制率–市场占有率–销售额计划完成率–销售额回款率–开发计划完成率–项目实施延迟天数–员工满意度–培训计划完成率–关键职位人员流失率–管理优化计划完成率机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播20KRA/KPI量化的五个角度•量化角度•说明•举例成本质量数量时间人员反映花费了多少？节省了多少？获得了多少？产品或服务满足客户期望的程度如何？交付了、销售了多少产品或服务？何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可以观察到的客户及员工的反映程度?单位成本成本控制率准确率、规范率、错误率利润、产量、收入、利润率、收入增长率市场占有率、新客户数量、投资回报率每股收益率及时完成率、反应及时率投诉次数、称赞次数、员工流失率客户满意度机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播215三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路目录五、KRA/KPI体系设计方法一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播221、KRA/KPI体系设计总体步骤：设计内容设计依据•公司层面KRA/KPI•公司目标、任务、要求•部门职责•部门KRA/KPI•上级目标、任务、要求•岗位说明书•公司愿景目标•公司三年经营目标分析提炼公司级的KRA/KPI设计部门级的KRA/KPI指标分解设计各职位级的KRA/KPI指标设计方法•鱼骨图法•层级分解法•职责提炼法•流程分析法•层级分解法•职责提炼法•流程提炼法机密本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三