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SVA/021030/SH-Dali(2000GB)现有业务发展战略ABC电子讨论文件XXX年十一月一日SVA/021030/SH-Dali(2000GB)1¶业务单元的反馈意见¶现有业务总体定位¶各业务综述和战略方案探讨•彩管•STN•TN•荧光灯业务¶附录•彩管•STN•TN•荧光灯业务SVA/021030/SH-Dali(2000GB)2我们就各业务分析和战略方案的初步建议与各业务单元进行了沟通，听取了反馈意见（1/2）彩管我们的初步建议业务单元的反馈引言•由于行业日益整合，仅有3到4家领先企业左右全球CPT市场。广电电子将很可能不是永新彩管长期发展的最佳拥有者•由于永新很难长期独立发展，应进一步提高才能保持对未来买家（国际大企业）的吸引力•近期广电电子应采取的无悔举措：–引进运营效率（如直通率）–投资进行产品技术开发（如数字电视）–积极向国际市场扩展•从长远看，SVA可考虑探索在合适价位上逐步退出•同意长远来看只有前3名才能站稳市场，而永新靠自己力量还不能成为全球前3名•同意不能安于现状，需要采取在运营、产品技术开发和国际业务拓展上采取积极的改进措施•同意从长远看，广电电子可能不是彩管业务发展的最佳拥有者，可以考虑出让给彩管业务带来长期发展的新股东“我们的规模不能与国际上行业领先者相比，因此在采购成本上不具备优势”“虽然我们的研发在国内领先，但并不具备？超前于市场的产品，只能参照已有的产品进行开发”STN•市场高度集中，并由于价格压力更趋于整合，广电电子只有跻身行业前5位才有长期的发展，但广电电子靠自身发展挑战很大•广电电子的无悔行为是招聘管理人才，继续推进对国内手机厂商的销售，并提高采购和生产能力•为跻身前5位，SVA可考虑通过收购日本企业的STN业务或控股性合资，快速获得销售规模和关键管理能力•同意应该探索与有市场能力的国外制造商进行合作/并购，以提高广电电子的销售规模，并已开始与Casio讨论合作•建议进一步考察日本公司，寻求合作/并购的机会•希望集团能在TFT项目中为将来制造手机用屏预留生产可能，以完善手机屏产业链的完整性“合资和收购最关键是获得客户和销售能力，而不是生产设施”“希望与集团探讨在TFT项目设计时为手机板块生产埋下伏笔”SVA/021030/SH-Dali(2000GB)3我们就各业务分析和战略方案的初步建议与各业务单元进行了沟通，听取了反馈意见（2/2）TN我们的初步建议业务单元的反馈引言•TN市场已达到成熟，主要是下降趋势，发展空间有限•广电TN业务规模很小，目前基本处于持平状态，不可能成为今后广电电子业务增长的重点，因此广电电子不是TN业务发展的最佳拥有者应寻求合适的退出机遇•TN业务应采取以下无悔举措：增加销售、提高产能利用率，并增加产品组合中LCM的比重•退出的方式可考虑以管理层收购的形式将TN剥离，但广电电子保留一定的股权，并保持双方的技术、人才、客户的交流•同意TN市场总的趋势是下滑，但在某一些领域还会有新的应用和市场机会•同意TN业务不太可能做的很大，成为广电电子业务组合的主要收入来源，所以长远来看可能应选择退出•同意管理层收购形式是最佳的退出方式，可以保证公司人员的安定，并继续与广电电子保持技术、人才、客户方面的交流•希望能与广电电子保持技术、人才、客户方面的交流“TN业务太小，不可能成为广电电子重点关注和投资的业务”“海晶为PDP、STN以及新的TFT业务输送了大量的技术经验和人才及骨干工人”荧光灯业务•T5国内市场处于发展早期，规模尚小，且由于价格配套设备等原因，近期内规模发展有限，且已被两家国内领先企业所占领•欧美市场虽然相对较大，但也处于发展初期，且被全球三巨头控制。中国厂商在制造直管荧光灯上没有明显成本优势，外销机会不大•广电电子的能力还存在一些差距，特别在产品覆盖面和市场营销能力上•广电电子应考虑将其照明资源转移到与其核心显示业务相关的领域中去，如投影电视光源及新兴的LED照明光源的开发中，同时广电电子可考虑将重点放在研发上，而通过技术转移的形式，利用在产品覆盖、生产与市场上有优势的合作伙伴，将广电电子所开发的大众化产品产业化并推向市场•周五下午交流SVA/021030/SH-Dali(2000GB)4¶业务单元的反馈意见¶现有业务总体定位¶各业务综述和战略方案探讨•彩管•STN•TN•荧光灯业务¶附录•彩管•STN•TN•荧光灯业务SVA/021030/SH-Dali(2000GB)5广电电子现有业务的评估高低低高行业吸引力广电竞争力STN彩管荧光灯业务TN战略性转移现金来源获取能力重点支持大小表示2001年全球销售额的相对大小新业务SVA/021030/SH-Dali(2000GB)6用系统的标准，对广电电子现有业务进行评分描述行业吸引力评分标准权重10741$1bn0.5~1bn0.3~0.5bn0.3bn40%1074150%15~50%5-15%5%30%10741很分散相对分散相对集中，由5–10个企业主导十分集中，由2–3个企业垄断30%广电电子竞争力5%2-5%1-2%1%30%10741+10%+2%~+10%-5%~+2%-5%25%10741•自主开发国际领先产品•自主开发市场主流产品•开发中端产品能力•仅具开发低端产品能力15%10741•行业领先生产质量和成本•低于行业成本，质量一般•行业平均生产质量和成本•高于行业平均成本、质量较差15%•市场规模：2001globalrevenue•增长速度：01-06CAGR•行业结构盈利能力：行业集中度•市场份额：广电电子销售额占全球份额•毛利率：广电电子毛利率与行业平均比较•产品开发能力：自主开发市场所需产品的能力•制造能力：制造成本和质量•销售/营销能力：客户质量和关系10741•为所服务行业前5名客户的主要供应商•为行业前5-10名客户的主要供应商•为国内前5名客户的主要供应商•客户主要是行业10名以下15%10741SVA/021030/SH-Dali(2000GB)7广电电子现有业务评分结果行业吸引力广电电子竞争力彩管•市场规模•增长速度•行业集中度•总评分•市场份额•盈利能力•产品开发能力•制造能力•销售/营销能力•总评分STNTNT510($20bn)1(3%)457(2.5%)7474610($4bn)4(6%)461(0%)1(-59%)1(无彩色）4114($0.4bn)1(-7%)7(10%，下降）44(1%)771141($0.2bn)7（47％）131(0%)17111SVA/021030/SH-Dali(2000GB)8现有业务主要增长点将在STN上广电电子现有业务销售收入预测百万元人民币2001彩管TNSTN荧光灯总计4,000441064,0607,2002,1005,100彩管STN总计资料来源:小组分析2006•彩管业务CAGR与中国行业增长率相同（5%）•STN通过并购/合资，在2006达到全球市场（~50亿美金）的5%份额•假设从TN和荧光灯业务战略性退出初步SVA/021030/SH-Dali(2000GB)9¶业务单元的反馈意见¶现有业务总体定位¶各业务综述和战略方案探讨•彩管•STN•TN•荧光灯业务¶附录•彩管•STN•TN•荧光灯业务SVA/021030/SH-Dali(2000GB)10彩管（CPT）业务重点综述•CRT市场–全球CRT市场规模将在今后五年以－1.4％的年递增率逐渐缩小，到2007年将降至2.35亿只–用于显示器的CRT技术（CDT）正被LCD取代，但用于电视的CRT（CPT）仍将是一个规模较大且比较稳定的市场（到2007年仍将占据整个电视机市场的90%，年递增率在2001-2007年为3.3%，将增至1.71亿台）–CPT产品将转向更大的纯平屏幕，如29”以上的纯平彩管–行业盈利将持续走低，而大屏纯平CPT的利润将大大超出小型彩管（行业平均约10%利润率，但25“及以下已经降到低于5%）–长远看，技术趋向于数字电视，但要到2008年之后才能快速发展（预计到2010年中国DTV市场将到达10%）–中国正在成为全球低成本彩电生产基地，满足世界上近30%的需求，出口也有望在入世后有所增长–墨西哥、马来西亚、泰国等是其他主要的电视生产基地，其中尤以印度和印尼发展最快–利润压力和产能过剩推动着全球范围的整合，中国也可能按此趋势发展；可能会被2-3个大公司控制（如，三星、LG-菲力浦等）–关键成功因素包括1)通过规模和生产效益降低成本，2)通过开发产品满足客户的需求，3)扩张到其他地区的市场–索尼可能是唯一成功依靠技术创新和建立品牌而获取超额利润的公司•广电电子的能力–广电电子在中国CPT市场上排名前三，年生产能力为600万台–分别从东芝、三菱和LG购买了生产线–但是，由于2002年市场的兴起，目前的产能利用超过设计产能–覆盖了各大CPT产品线，21”,25”,29”,33”NF和29”TF（正与三菱联手开发34”TF）–生产成本目前尚不能与全球领先企业匹敌，但凭借其上游业务的合资企业可与国内企业抗衡–与全球竞争对手相比，在数字电视技术方面仍比较落后（如没有32‘以上纯平16:9产品）–客户基础主要集中于中国，但在海外市场销售上存在差距（目前仅出口21“显像管，主要输往土耳其，并向印尼出口少量产品，出口约占产量的10%）•战略方案：由于行业日益整合，仅有3到4家领先企业左右全球CPT市场。广电电子将很可能不是永新彩管长期发展的最佳拥有者，由于永新很难长期独立发展，应进一步提高才能保持对未来买家（国际大企业）的吸引力–近期广电电子应采取的无悔举措：1)改进内部经营效率（直通率87％提高到大于90％）2)投资进行产品开发（如数字电视，及继续与三菱合作，开发34“纯平，并准备今后合作开发数字电视产品）3)通过扩张到印度、土耳其和印尼等其他市场，并扩展出口产品组合来覆盖29”以上纯平–从长远看，SVA可考虑探索在合适价位上逐步退出初步SVA/021030/SH-Dali(2000GB)11扩展上游电子枪业务*2广电CPT业务的战略方案•收购其它CRT公司以扩大规模•为下一代CRT电视投资数字电视技术•依靠自己的销售力量或代理进军更多的海外市场，如印尼和印度•在合适价位上出售CRT业务，通过逐步、分期转移股权，达到退出目的，并保证中期的现金流说明•改进运营获得更大收益，降低材料和生产成本外部（购并和联盟）内部规模效应1投资数字电视4通过1)地域扩张2)扩大产品组合提高收入5留守退出•降低成本•扩展到其它市场•无目标关键成功要素•开发产品以满足客户需求战略目标：为广电电子通过CPT业务来建立稳固的现金流基础，以发展其他零部件业务初步战略性退出6运营效率3•收购领先电子枪企业，获取技术和关键部件的供应（如：LG-PD的电子枪业务）*本项方案应由永新的上游厂/合资公司继续探讨、主持不在主控业务范畴内SVA/021030/SH-Dali(2000GB)12广电电子要成为彩管巨人将面临巨大挑战•客户多为长期客户，短期内难以建立关系•广电电子的CPT业务并不比别的厂商有大的成本或技术优势•要实现海外大规模发展，广电电子在经验和能力上有一定差距•行业形势使得内部成长已经太晚通过成长，挤身行业前列，实现规模经济效应通过并购成长购买领先跨国企业内部成长购买国内企业对广电电子的挑战•领先跨国企业动辄需花费十数亿美元，太昂贵•即使获得资金进行并购，合并后的整合过程和管理也是极为困难•国内企业往往与政府有关联；即使收购之后也难以使劳动力配置“合理化”以降低成本•国内企业与广电电子的产品和技术重合性高，并购后的协同效应不高SVA/021030/SH-Dali(2000GB)13广电电子(CPT)在短期可以考虑采取无悔行动，在长期则考虑战略性退出无悔行动战略性退出*6需要进一步探讨*只在价格合适时才进行投资数字TV向印度、印尼等国扩张45运营效率3规模效应1可行性战略性退出*6规模效应1•广电电子正进行数字TV的战略投资•进入其他国家(如：印度、