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本文内容由太和顾问提供，仅供客户公司内部使用，未经太和顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播五菱柳机培训管理体系优化项目建议书太和顾问五菱柳机项目组2010年9月致1本文件是太和顾问针对五菱柳机培训体系优化需求提出的项目建议书。本文件宜严格保密。柳州五菱柳机动力有限公司（以下简称“五菱柳机”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京太和睿信企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在阅读本文件前，请确认已理解并认可以下知识产权条款知识产权条款前言2A目录五菱柳机培训管理体系优化需求分析项目工作流程、方法、成果示例补充说明项目组织、团队、费用主要内容项目需求来源问题初步分析总体解决思路P2P11P30P343组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及部门职责组织与人力资源诊断经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理岗位评估职业发展管理培训管理体系是现代企业人力资源管理中的重要组成部分，对企业发展起着重要的作用人才是一切企业参与市场竞争的基础，也是企业核心竞争力的实质，由于培训对员工能力的提升起着至关重要的作用，因此，培训管理体系的完善对五菱柳机实现百年发展的长远规划意义重大注：本次项目内容本次项目内容应用涉及到的人力资源管理其他方面，不在本次项目中4五菱柳机发展战略对培训管理体系建设提出了明确要求，要将员工能力提升与公司竞争力建设紧密结合起来培训资源服务导向：服务于员工素质提升、公司发展员工要求：‧解决问题‧提升效率‧品质改善‧团队合作员工要求：‧激发创意‧突破瓶颈‧产品创新‧自我完善员工要求：‧专业知识‧跟进工作‧品质水准‧激励士气公司发展竞争力创新改善维持摘自《五菱柳机培训体系框架》5但是，无论是人员能力现状，还是现有培训管理体系，都与预期目标存在一定的差距上一期项目诊断中，顾问组发现：柳机员工对公司现有人员素质的认同度并不高；关键岗位人才缺乏的情况较为普遍；培训是除了薪酬之外员工最迫切需要、最看重的激励手段；6使命：提供社会进步的动力远景：成为具有国际竞争力的百年企业价值观：成于新、兴于效、立于实、达于和近期战略规划：产量XX万台；销售收入XX亿；……市场营销：广告/老客户口碑营销/大客户关系营销业务组合：发动机+缸体缸盖；产品：合作+自主研发；柔性制造系统；服务、渠道：渠道与通路建设；战略谈判……研发：研发A型新品；B型产品第三代升级；……生产：成品率x%；生产成本y%；销售：新开拓市场份额占销售收入z%；…………产品研发能力：水平？生产管理能力：水平？市场开拓能力：水平？财务管理能力：水平？……战略运营模式核心业务管理员工能力结构、状况问题产生的主要原因，在于五菱柳机缺乏一套将公司战略规划与员工个人能力发展连接起来的方法及标准？自上而下如何传导？自下而上如何支撑？员工个人能力的成长，如果不能与公司发展的要求保持高度一致，，将会造成优秀员工的进一步流失，公司竞争力不能得到有效的增强7因此，本次项目的核心，在于建立以能力素质模型为基础的培训管理及课程体系问题描述预期目标建立五菱柳机岗位能力分级标准，为公司培训需求分析、培训规划、人员能力提升等提供标准化方法和科学依据构建与岗位能力分级标准对应的课程体系，为公司培训的实施提供完善现有培训管理制度、流程等，将培训需求分析、规划、实施、评估、提升等形成完整的体系培训管理体系已经初步建立，但还未形成“组织——岗位——个人“的层次性能力传导机制缺乏标准化的培训需求分析方法和工具，导致年度培训规划不够明确，培训费用的使用效果不够理想尚不能很好的满足不同职类、不同岗位等级的员工对培训内容、形式等的差异化需求优化和完善五菱柳机培训管理体系的根本目的，在于贯彻公司战略发展的需要对员工个人能力的要求，并将个人能力提升与支持公司更好发展实现支撑性对接8总体将有以下主要工作培训体系优化工作，主要建立在前期项目中的职类职种划分工作成果基础上，对不同职类进行针对性的能力体系、课程体系的搭建培训需求调研分析1分职类构建能力素质模型库2关键岗位能力素质分级匹配3分职类建立培训课程资源库4为培训体系的优化和需求分析提供准确的依据在前期项目成果基础上，对不同职类构建对应的能力素质模型库，形成柳机各职类、岗位的分级能力对应体系对各职类中的具体岗位，进行岗位能力素质的需求匹配，将公司战略及其对员工能力的要求对接，为公司招聘、任用、选拔、培训等提供标准化依据建立与各职类岗位能力素质模型库相匹配的课程资源库，形成以能力为核心的矩阵式课程管理体系培训管理制度完善与优化5完善并优化柳机培训制度、流程、规定等，巩固人力资源管理基础实现五菱柳机培训体系自上而下的能力要求与自下而上的能力支持9能力素质模型培训体系中的应用，重点在公司战略与员工能力的对接。随后，这套工具、方法等还将可以更长的时间里为柳机的招聘、选拔、任用、职业发展、薪酬、绩效管理等发挥其核心的衔接作用组织能力建设方向岗位技能与职业发展方向最终目的，是将五菱柳机战略发展所需的组织能力，与具体的岗位能力要求结合起来，形成层次性的传导机制，并为未来公司员工的职业发展服务10本次项目将形成以下核心成果主要成果内容概要培训体系调研分析报告对五菱现行培训现状、培训需求进行分析，明确培训工作中的优势和问题，以及改进的方向，并对五菱柳机能力各职类能力素质模型库分职类的能力素质分级定义，包括能力要素、专业知识、核心技能、分级行为描述等，用于准确界定不同职类的知识、能力范围及分级标准关键岗位能力层级对应表在能力素质模型库基础上，用于界定公司对不同职类的具体岗位任职能力的不同要求，例如，同一岗位不同能力层次的技术人员，公司对其的知识、技能要求也是有区别的。从而形成公司培训需求分析的科学依据各职类课程体系基于能力素质模型库与岗位能力分级对应，建立与之匹配的专业知识、技能课程体系，形成能力与培训需求的准确对接培训体系管理制度依据以上各项工作的基础，制作培训管理制度，包括培训管理的各项流程、主要工作方式、主要职责划分、培训需求分析方法与工具、培训项目开发的主要方法、以及项目开发的资源支持等11B目录五菱柳机培训管理体系优化需求分析项目工作流程、方法、成果示例补充说明项目组织、团队、费用主要内容项目详细步骤涉及到的具体方法成果示例简介P2P11P30P3412工作流程项目启动会焦点组访谈特定样本分析公司资料分析调查问卷关键岗位能力分级匹配软件化岗位能力管理工具各职类能力素质模型库构建阶段Ⅰ—快速调研分析阶段Ⅱ—能力体系与课程体系构建阶段Ⅲ—培训管理制度优化与完善基于能力体系的各职类培训课程总表（常规课程、其它形式课程）软件化课程管理工具能力素质模型库管理办法培训管理流程、规定、表单培训需求分析（技术、方法、工具）培训效果评估培训信息管理培训课程管理……13标杆组访谈问卷调查培训管理人员近期参加培训人员公司各级领导近期参加重要培训人员人力资源管理人员培训覆盖的人员范围及侧重点培训课程的质量及针对性培训实施的方式和有效性培训效果的评估与转化培训管理的系统性培训与员工职业生涯发展的结合程度培训受众的需求与兴趣培训与战略及业务需求的结合培训规划、预算与费用管理培训部门的组织结构与职责内部资料分析公司现有培训管理资料培训相关资料分析调研方法成果分析维度阶段I–快速调研分析基于战略分析和现状调研的组织能力要求及分解注：本阶段工作成果属于项目过程性成果，为后续工作提供必要的依据，但对五菱柳机培训体系没有操作上的实际意义，因此，不作为付款依据14标杆组关键事件访谈能力模型细化能力要素形成组织能力提炼与分解关键事件调研访谈15每个部门会选择多个专业能力每个专业能力可适用多各部门根据五菱柳机战略发展的规划和要求，提炼核心组织能力发展要求，并分解到各职类和各部门组织能力提炼与分解16岗位职类划分划分五菱柳机公司岗位职类（在薪酬项目中已完成）专家组研讨部门领导关键事件访谈能力素质要素提炼通用能力素质划分各职类专业知识划分各职类专业技能划分能力素质边界分析能力素质分级定义通用能力素质课程库建立各职类专业知识课程库建立各职类专业技能课程库建立各职类课程库与岗位能力分级对应课程编码、分类各职类能力素质模型构建对应课程体系建设阶段II–能力体系与课程体系构建关键岗位能力分级匹配（顾问组+人力资源部）非关键岗位能力分级匹配（人力资源部）岗位能力分级匹配171.挑选专家2.组织专家研讨3.能力素质模型总结具体做法步骤•每个关键岗位挑选5－8位专家•专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称•确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；•组织专家会议，首先向各位专家介绍能力素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨•根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；•并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求4.能力素质模型确认•在总结出岗位的能力素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；•总结、修改岗位的能力素质模型；•会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认能力素质模型库构建步骤18分职类提炼能力素质要素–示例操作序列职能序列研发序列技术实施序列技术服务序列销售序列管理序列责任心、团队合作、沟通能力、学习能力、成就导向、客户导向操作系统、数据库、开发语言和框架、软件工程、网络工程、财会知识，人力资源管理知识行业咨询、需求分析、系统设计、软件开发、流程控制、运行维护、项目管理、商务谈判基本素质专业知识专业技能19专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类财务管理知识会计核算知识法律法规知识内部审计知识内部控制知识终身学习沟通能力组织协调分析判断文字表达谈判技巧财务制度战略规划财务分析资本管理绩效管理财务预算成本管理税务管理财务监管海外财务管理资产负债管理财务管理信息系统审慎性原则职业素质职业判断业绩导向数字敏感性业务敏感度创造性灵活性团队合作大局观能力素质要素提炼–财务管理岗位示例20具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识学习阶段/助理学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识应用阶段/初级具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识扩展阶段/中级领导创新阶段/资深可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可指导他人阶段/高级具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会对各个知识、技能要素进行层次划分，确定各层级的标准，以实现人员的分级管理各能力要素分级定义原则和标准21能力素质级别设定及分级行为定义–财务管理岗位示例名称:财务管理定义:利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题级别设定及其行为描述：初级：了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作中级：熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金