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第二章战略分析——外部环境本章考情分析及教材主要内容本章属于次重点章，是2008年注册会计师全国统一考试指定教材《财务成本管理》一书第十七章的一部分内容，在原有知识的基础上进行了扩充和丰富，详细介绍了影响战略分析的外部环境，包括宏观因素、行业环境因素和经营环境与竞争优势，还加入了国际商业环境的部分，旨在全面对外部环境进行分析。根据大纲的要求，考生应掌握战略分析的基本概念和影响战略分析的外部环境的各项因素。本章重点掌握的内容包括：（1）企业外部环境的三大因素；（2）宏观环境中政治和法律因素、经济因素、技术因素和社会文化因素的具体包含内容；（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型的理解；（5）战略群组的概念；（6）消费市场细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营中环境中的挑战。本章研究的主要内容是战略分析中的外部因素分析，与第三章内部因素分析共同构成了战略分析的全部内容，因此在学习时要结合第三章内容，力求整体、全面把握战略管理的起点—战略分析，做到全面复习、综合掌握。本章考试题型一般为客观题。由于是2008年教材新增内容，2009年又有了较大幅度的扩充，因此没有历年考题可以借鉴，所以在2009年的复习中关键要理解教材，把教材内容吃透，形成清晰的脉络，并能做到灵活运用。第一节宏观环境分析一、外部环境因素根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：（一）一般宏观环境因素；（二）行业环境因素；（三）经营环境与竞争优势。【相关链接】三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。【例题1·多选题】企业外部环境分为（）。A.一般宏观环境因素B.行业环境因素C.经营环境与竞争优势D.社会和文化因素【答案】ABC【解析】根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境因素；（2）行业环境因素；（3）经营环境与竞争优势。社会和文化因素属于一般宏观环境因素范畴。【例题2·多选题】影响战略的外部因素具有（）等特征。A.关联性B.复杂性C.动态性D.不确定性【答案】ABCD【解析】影响战略的外部因素主要分为三大类：宏观环境、行业环境和经营环境。这些因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征，决定了企业面临的主要机会和威胁。二、宏观环境分析（PEST分析）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素。2.相关的政治风险可分三类（教材p17）：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.法律法规存在四大目的：（1）保护企业；（2）保护消费者；（3）保护员工；（4）保护公众权益。4.法律环境分析四因素：（1）法律规范；（2）国家司法执法机关；（3）企业法律意识；（4）国际法律环境和目标国的国内法律环境。5.政治法律因素特点（教材p18）：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济环境因素（Economicalfactors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策（财政政策、货币政策）；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化环境因素（Socialfactors）社会文化环境因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术环境因素（Technologicalfactors）1.技术环境因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。技术因素（Technologicalfactors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。【例题3·单选题】政府对企业的补贴和贷款会对企业产生影响，这种影响属于（）。A.技术因素B.政治因素C.经济因素D.法律因素【答案】B【解析】政府对企业的补贴和贷款属于政府的行为对企业产生了影响，而且这种影响是直接的，是政府所持的态度和推行的基本政策，常常出于调整产业结构、引导投资方向、保护环境等目的，因此是政治因素。【例题4·单选题】宏观环境分析常用的模型是（）。A.SWOT分析模型B.PEST模型C.“五力”模型D.生命周期分析模型【答案】B【解析】宏观环境分析也被称作PEST分析。可用PEST模型客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素并识别企业组织所面临的机会及威胁。“五力”模型和生命周期分析模型均属于外部行业环境分析的方法；SWOT分析法是兼顾内部资源、能力与外部环境相协调的一种分析方法。第二节行业环境分析一、行业和行业环境行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。二、行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断行业处于生命周期所处阶段的指标有市场份额（市场占有率）、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。行业生命周期图所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。起步期成长期成熟期衰退期时间按产量成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。【例题5·单选题】在行业生命周期的成熟阶段，企业关注的重点不包括（）。A.效率B.成本控制C.市场细分D.设置阻止竞争者进入行业的“进入壁垒”【答案】D【解析】在行业生命周期的成熟阶段，企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。通过专利权或其它扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争者进入行业的“进入壁垒”，属于在行业生命周期的成长阶段企业应关注的重点。【例题6·多选题】判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有（）。A.市场份额B.需求增长率C.产品品种D.竞争者数量【答案】ABCD【解析】判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。三、波特五力分析模型（一）五力模型图迈克尔•波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。行业新进入者的威胁五力模型图（二）五力模型中五种力量的比较分析五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决于各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商的议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商的产品对客户的生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比例很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商的议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。同业竞争者的竞争强竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成行业内的竞争对手目前竞争者的实力购买商议价能力供应商议价能力替代产品或服务的威胁度本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。【相关链接】可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。但是行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。（三）五力模型的局限性（1）该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化；（2）该模型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误；（3）基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结构；（4）假设战略制定者可以了解整个行业的信息；（5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。【例题7·单选题】要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（）。A.SWOT分析法B.战略集团分析法C.PEST模型D.“五力”模型【答案】D【解析】迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。【例题8·单选题】（）提出了著名的“五力模型”