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第二章外部环境分析第三章战略选择第一节总体战略第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略企业战略的层次公司层战略经营单位战略1职能战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略2总体战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略。收缩战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。业务单位战略成本领先战略追求成本优势。差异化战略追求产品与众不同的差异化优势。集中化战略细分市场的集中化战略。职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率例如，研究与开发战略、生产研发战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略等。第二章外部环境分析第一节总体战略一、稳定战略二、发展战略三、收缩战略四、发展战略的主要途径一、稳定战略——优缺点优点经营风险小。保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。缺点可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。二、发展战略（一）一体化战略（二）密集型战略（三）多元化战略（一）一体化战略•纵向一体化（垂直一体化），包括：后向一体化——向供应品方向延伸；前向一体化——向最终产品方向延伸•横向一体化（水平一体化）1、纵向一体化（1）后向一体化适宜条件：企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足生产的需要。供应商数量少，而需方竞争者数量多。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控制能力。现在利用的供应商利润丰厚。企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强。（2）前向一体化适宜条件：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；可利用的高质量经销商数量很有限；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。稳定的生产对企业十分重要。现有经销商（下游行业）有较高利润。1、纵向一体化（3）纵向一体化的利弊分析优势（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。1、纵向一体化风险（l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）需要较多的资金。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。（5）管理幅度加大。1、纵向一体化（1）适宜条件希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业的资本和人力资源十分丰富。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。2、横向一体化（2）优缺点优点•能够呑并或减少竞争对手；•能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；•能够取得规模经济效益；•能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。缺点•过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；•企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。2、横向一体化（二）密集型战略（产品—市场战略）现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发多元化（三）多元化战略1．相关多元化2．非相关多元化优势1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。缺点关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。1、相关多元化优点分散经营风险充分利用企业资源，如人力、资金。可对公司内的各个经营单位进行平衡。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。缺点管理难度大；公司需具备很强的资金筹措能力。2、非相关多元化三、收缩战略——原因被动原因：1.外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不利，例如经济衰退、行业衰退期等。2.企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。主动原因：大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。收缩战略的三种类型1.转向战略（抽资转向、扭转战略）2.放弃战略（剥离战略）3.清算战略四、发展战略的主要途径外部发展（并购）内部发展（新建）战略联盟（一）外部发展（并购）1.并购动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（一）外部发展（并购）2.并购失败的原因（1）决策不当的并购（2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险（二）内部发展（新建）1.企业内部发展的动因（1）更深刻的了解市场和产品（2）技术创新的真正有效方法（3）避免并购的混乱和不确定性（4）为管理制度提供职业发展机会（5）代价低，无需支付购买商誉的额外费用（二）内部发展（新建）2.企业内部发展的缺点（1）增加竞争的激烈程度（2）可能更具风险（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应（4）过于缓慢（5）进入障碍使得企业难以进入。（三）战略联盟1.战略联盟形成动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）减少竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场（6）降低协调成本（三）战略联盟2.战略联盟的主要类型股权式战略联盟（1）对等占有型战略联盟（合资企业）（2）相互持股型战略联盟（股权参与型）契约式战略联盟——功能性协议、无资产性投资战略联盟。常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。（三）战略联盟3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低下。第二章外部环境分析第二节业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略迈克尔·波特的三种竞争战略差异化成本领先集中化全产业范围细分市场特定1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。成本领先战略的实施条件成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场成本领先战略的风险1、前期投资大。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。5、容易受到外部环境的影响。成本领先战略的益处和风险成本领先战略的实施途径（补充）1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的价值链活动。2、建立注重成本的企业文化。1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键3、企业具有很强的研发设计能力4、企业具有很强的市场营销能力差异化战略实施条件差异化战略的益处和风险差异化战略的益处1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。3、增强与供应商讨价还价能力。4、削弱购买商讨价还价能力。5、消弱替代品的替代。差异化战略的风险1、容易失去部分顾客。2、难以快速提高市场份额。3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。差异化战略的益处和风险1、产品差异化2、服务差异化3、品牌形象差异化4、营销差异化差异化战略实施途径（补充）1、无价值的独特性。2、过渡差异化。(导致成本过高，价格过高)3、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节(可以寻找其他环节的差异化)差异化战略的实施误区（补充）企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1、购买者在需求上存在差异2、目标小市场有吸引力，可以盈利。3、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本领先或差异化，因此需在个别细分市场。集中化战略的适用条件集中化战略的益处和风险集中化战略的益处1、抵御五种竞争力。2、便于集中整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标。3、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。集中化战略的风险1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。2、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以可能带来高成本的风险。3、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。4、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。集中化战略的益处和风险集中化战略实施途径（补充）从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：1、产品线集中化(专一化战略)2、顾客集中化3、地区集中化从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：1、成本领先集中化2、差别集中化1研究与开发战略2生产战略3财务战略4第三节职能战略人力资源战略56市场营销战略企业的目标市场营销（STP营销）市场细分（Marketsegmentation)目标市场（Markettargeting)市场定位（Marketpositioning)（一）确定目标市场（1）市场细分的依据——消费者市场细分人口细分人口细分是指根据人口的年龄、性别、家庭规模、收入、职业、受教育程度等因素来细分市场。行为细分行为细分是指根据顾客在采购方式、购买时间、对产品的忠诚度等行为因素的差异性来细分市场。心理细分心理细分是指根据顾客生活方式、个性、购买动机的不同来细分市场。地理细分地理细分是指根据顾客所处的地理位置、地形、气候条件等因素来细分市场。1、市场细分（segmentation）可衡量性可盈利性可进入性子市场的购买力等有关数据能够被大致测量。企业有能力进入所选定的子市场。所选择的子市场有足够的规模和发展潜力。（2）有效市场细分的标志1、市场细分（segmentation）（1）五种目标市场选择模式：单一市场集中化选择性专业化产品专业化市场专业化全面进入2、目标市场选择（targeting）单一市场集中化选择性专业化市场专业化全面进入M1M2M3P1P2P3M=市场P=商品M1M2M3M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P32、目标市场选择（targeting）（2）目标市场营销策略①无差异性营销策略②差异性营销策略③集中性营销策略2、目标市场选择（targeting）营销组合①无差异性营销策略