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第二章外部环境分析第三章战略选择第一节总体战略第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略企业战略的层次公司层战略经营单位战略1职能战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略2第二章外部环境分析第一节总体战略一、稳定战略二、发展战略三、收缩战略四、发展战略的主要途径总体战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略。收缩战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。业务单位战略成本领先战略追求成本优势。差异化战略追求产品与众不同的差异化优势。集中化战略细分市场的集中化战略。职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率例如，研究与开发战略、生产研发战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略等。一、稳定战略又称维持性战略。公司的发展依赖于在稳定增长的市场上维持他们的市场占有率，或缓慢提高市场占有率。稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。特征(l）公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。(2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。(3)公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。优缺点优点经营风险小。保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。缺点可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。二、发展战略（一）一体化战略（二）密集型战略（三）多元化战略原因一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。（一）一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有两种种类型：•纵向一体化（垂直一体化），包括：后向一体化——向供应品方向延伸；前向一体化——向最终产品方向延伸•横向一体化纵向一体化1、后向一体化适宜条件：企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足生产的需要。供应商数量少，而需方竞争者数量多。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控制能力。现在利用的供应商利润丰厚。企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强。2、前向一体化适宜条件：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；可利用的高质量经销商数量很有限；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。稳定的生产对企业十分重要。现有经销商（下游行业）有较高利润。纵向一体化3、前向一体化的有效方式——特许经营特许经营的含义——特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性，将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。第一家进入中国的国外特许人企业：肯德基，1987年11月12日中国本土的第一家特许经营企业：李宁，1993年纵向一体化我国2010年特许经营发展状况纵向一体化4、纵向一体化的利弊分析优势（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。纵向一体化风险（l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）需要较多的资金。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。（5）管理幅度加大。纵向一体化横向一体化横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。1、适宜条件希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业的资本和人力资源十分丰富。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。横向一体化2、优缺点优点•能够呑并或减少竞争对手；•能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；•能够取得规模经济效益；•能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。缺点•过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；•企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。横向一体化（二）密集型战略（产品—市场战略）现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发多元化1、市场渗透战略（现有产品和现有市场）市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。企业可以采取以下措施来扩大销售量——通过改进产品特性、加强广告、折扣、改进分销渠道、改进产品包装、加强售后服务等。2、市场开发战略（现有产品和新市场）市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。市场开发战略其途径可以是：（1）发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（2）增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。（3）开拓区域外部或国外市场。3、产品开发战略（新产品和现有市场）产品开发战略是针对现有市场，通过新技术的运用不断开发适销多路的新产品，以满足用户不断增长的需要。4、多元化战略（新产品和新市场）多元化战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没有生产过的全新产品。（三）多元化战略多元化战略，也称多角化、多样化战略，一般是指企业同时在多个行业、领域内从事生产经营活动的战略。1．相关多元化战略2．非相关多元化战略1、相关多元化也称同心多元化。相关多元化战略是指公司进人与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。企业进入与现有产品或服务有一定关联的领域，进而实现规模扩张的战略。举例：美的、宝洁相关多元化的战略匹配(l）生产技术的匹配性。(2）运营的匹配性。(3）与市场和顾客相关的匹配性。(4）管理的匹配性。1、相关多元化优势1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。缺点关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。1、相关多元化2、非相关多元化也称离心多元化。非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。举例：美国通用采用原因(l）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势(2）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。(3）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。2、非相关多元化优点分散经营风险充分利用企业资源，如人力、资金。可对公司内的各个经营单位进行平衡。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。缺点管理难度大；公司需具备很强的资金筹措能力。2、非相关多元化三、收缩战略1.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。2.收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。3.收缩型战略是一种带有过渡性质的临时战略。原因被动原因：1.外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不利，例如经济衰退、行业衰退期等。2.企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。主动原因：大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。收缩战略的三种类型1.转向战略（抽资转向、扭转战略）2.放弃战略（剥离战略）3.清算战略1.转向战略扭转战略是指企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业发现新的更好的发展机遇，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。企业通过减少对原有业务的投资和消减支出，目的是收回资金和抽出资源用于发展更需要资金的新的经营领域。2.放弃战略所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面：第一是结构上的障碍。第二是战略上的障碍。第三是管理上的障碍。3.清算战略这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。发展战略、稳定战略和收缩战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。四、发展战略的主要途径外部发展（并购）内部发展（新建）战略联盟（一）外部发展（并购）1.并购类型（一）外部发展（并购）2.并购动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（一）外部发展（并购）3.并购失败的原因（1）决策不当的并购（2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险并购、合并、兼并、收购的区别并购是合并、兼并、收购的统称。合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。兼并（Merger）----指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。收购（Acquisition）——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。（二）内部发展（新建）1.企业内部发展的动因（1）更深刻的了解市场和产品（2）技术创新的真正有效方法（3）避免并购的混乱和不确定性（4）为管理制度提供职业发展机会（5）代价低，无需支付购买商誉的额外费用（二）内部发展（新建）2.企业内部发展的缺点（1）增加竞争的激烈程度（2）可能更具风险（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应（4）过于缓慢（5）进入障碍使得企业难以进入。（三）战略联盟1.战略联盟形成动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）减少竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场（6）降低协调成本（三）战略联盟2.战略联盟的主要类型股权式战略联盟（1）对等占有型战略联盟（合