供应商全面管理(制造中心)

供应商全面管理课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择供应商原材料的源头控制目的：控制产品质量，降低采购成本。有效地管理供应商并协调供应链上各个供应商的资源，不仅能为采购部门降低成本、提高生产率、增加企业利润，更能够有效提升企业在行业中的竞争优势，获得战略上的先机。客户质量保证制造质量保证CQAMQADQASQA客户满意设计质量保证供方质量保证电器的品牌效应质量的含义•质量：一种固有特性能满足要求的程度。•(供方的质量+制造的质量/设计的质量)+服务的质量+（交期/成本）达到客户的要求。•质量策划•程度：质量管理的重点-制定质量目标-需要落实供方是否有质量控制的手段。•质量改进•考察供方：首先了解公司产品的质量标准，再进行合理的选择。•供应商管好不如选好提升自身的供应商评估能力尤为重要。案例常用的手机•一组固有特性满足要求的程度：根据特性的不同而要求魅力型能打电话特别，新奇，功能多从有到好而转变质量目标质量策划质量控制质量改进什么手机好呢涨伤荒开源无力截流遇阻企业与供应商们欢迎加入供应商质量管理3大挑战快速上市快速交货准时交货成本平衡零浪费零库存多品种小批量零缺陷ROHS零有害,安全敏捷极速绿色环保3C下的供应链绿色采购ROHS安全精益生产源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制）信息流（牛鞭效应、ERP）资金流（起动力，表现最差）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分供应链战争品质失败沿供应链放大成本质量提高质量就是降低成本重复的检测，修改，返工，退换，减产，积压，退货，投诉，工厂危机各种能力水平的品质成本63.410%523310~15%4621015~20%36680720~30%230853730~40%169000040%Sigma缺陷率(PPM)品质成本世界级水平工业平均水平缺乏竞争力的水平竞争力水平质量成本COPQ–冰山的一角检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％(测定困难)质量成本均衡0质量成本总额内部和外部损失成本预防和鉴定成本质量成本结构示意图c合格率水平单位合格产品的质量成本在内部管理上的误区1采购：关心的成本--关心采购的工资2品质：不关心成本--沟通检验方法，共同验证3研发：关心风险--标准化，通用化做起。4仓储：不关心供方--服务好供方谁选择供方呢？采购战略--策略--品类--规格---供方底成本-差异化标准化-通用化采购供方和研发共同研究方案，怎样让供方的资源利用起来标杆企业：长城汽车管理，内部有特工组-跟踪落实所有的人质量成本案例解析零缺陷之父克劳士比(PhilipCrosby)w第一个绝对：品质的定义：与要求相符;w第二个绝对:品质体系是预防；w第三个绝对:操作标准是“零缺陷”;第一次就做对w第四个绝对：品质的量度是“不相符”的代价.克劳士比的零缺陷四个绝对绿色环保2007利达玩具2007年，20公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业“拉下了水”。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀。一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因“利达悲剧”而在2007年成为一大焦点。《世界经理人》还将其选入2007年度中国十大管理实践榜单。2008三鹿奶粉ROHS与贸易壁垒利达悲剧（供应商质量）SQM管理结构分析蝴蝶型钻石型各个国家的供应商质量管理模式欧美：优选合作蝴蝶型（只有采购一个接口）日本：长期合作钻石型（从采购、品质、技术、财务进行多个接口）中国：成本合作综合型总成本=价格+质量综合式合作首先要对供应商关系进行分类（结合产品A.B.C）。原则是以能满足产品需求为标准在合理的条件下选择供方。案例：如果有三只部队（日本，欧美，中国）都路过前面一条河1.日本:一个点的忘前走2.欧美:一点是不走，二是发现问题汇报3.中国:SQE出货检验系统IQCJQECP查核监控人力资源管理工具标准一致提升资源图前期预防质量管理体系过程控制事后检验IQC与检验SJQE职责（范例）•监控供应商生产过程•开展执行制程稽核•当发生品质问题时,及时地反馈相应纠正措施给SQE•以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核•提交日常品质报告给SQE•追踪、提供不良分析报告•协助SQE制定制程品质控制点目标•参与拟定品质协议,并确保全面开展•协助SQE发展QMP（品质管理计划）•配合管理完善CA/FA/CLCA系统•审核并发布所有的品质报告SJQE要求•有ISO背景,品管工程师•三年以上工作经验•具有同时处理几件事情的经验与技巧•具备较强的领导能力与沟通技巧•较好的英语和计算机应用能力•了解制程及产品特性知识•有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员•专案管理技巧•有强的心理承受能力,自我激励•对问题有好的追踪能力•要求制程知识产权(如:SPC、FMEA,CP)•要求强解决问题能力课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择牧养式供应商之用猎人式猎人式/牧羊式的区别•猎人式：挖员工--立竿见影，是欧美的传统模式假设换个ceo会出现股价上涨，因为ceo首先是裁员见效快，此是降价牺牲质量。牧羊式：希望和员工终身使用。见效慢中国式：猎人式和牧羊式结合。如何对供应商分级分类？供应商分类案例□例行年审■新开供应商索引：I类√＿II类＿＿＿III类＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定义：D——设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND——供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件——对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件——对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。供应商管理策略80%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN支出影响.风险LHMLN如何管理瓶颈类供应商？改变能改变的不能改变的就改善不能改善的就忍耐不能忍耐的就离开如何管理供应商？瓶颈关键（牧羊）日常（猎人）杠杆（猎人关键类：1.战略合作协议，建立长期的合作伙伴。2.利益共享，风险共担。3资源整合共享。4.供应商提出合理化改善。瓶颈（强势供方）：外部形势（垄断，技术指定，客户指定）-可以接收，客户指定的建议签订三方协议。内部形势：公司的标准化，研发数据库规范统一。杠杆类：竞标，对每个产品至少要有三家，通用零件。日常类：整合再整合采购策略：1.集中认证，分散采购通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求集中认证，分散采购2.细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础3.与核心供应商建立战略伙伴关系4.采购早期介入研发供应商层级战略合作伙伴型关系特征关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同共同培训，共同研发，出现问题协力解决+开源广调查全－评定严合约细X绩效促有法有据为明天，适超前供应商开发与管理要点促绩效÷奖惩适课程目录供应商日常管理与绩效考评......供应商产品承认质量管控......供应商关系策略模块一供应链与供应商质量管理模块二模块三模块四模块五供应商评估与选择供应商开发与管理流程评审和选择导入和监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核辅导与联合互动奖惩与退出关系与改进资格证书颁发采购合同框架协议签订业务财务风险评审质量风险评审采购信息/文件初审合格资格签定提出申请或主导发起供应风险SupplierCertification认证制造与交付风险采购部产品开发客户方量产发展供应商项目能力初审量产放行产品/过程验证过程开发产品过程确认小批量供应商试产小批量放行样件PPAP资格新产品项目定义及目的调查内容：分析：定义：目的：特点：方法：供应商资料卡定义及目的：适用对象：紧密关系或关键部件操作要点：市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：供应商调查掌握供方基本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核供应商评价指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险环保.财务…新四件企业核心竞争力内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成人员职责与认证分工评审人员的素质要求为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。一.学历要求:大专以上。二.专业知识要求以下三点必备：a基本产品构造和产品制造工艺；b熟悉质量管理标准；c了解企业管理基本知识。三.经历要求以下四点具备其中之一：从事过产品设计3年以上；从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；从事过产品质量管理4年以上；从事过产品质量检查4年以上。四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。供应商现场审核按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。供应商审核阶段时间PhaseI资格阶段PhaseII项目阶段PhaseIII跟进阶段…weeks…weeks…weeks审核内容,方式与结果资格审核内容系统审核内容…审核小组…审核结果…结论和措施…审核小组…审核结果…结论和措施12初始资格审核项目资格系统+现场样件或PPAP试产量产质量问题改进早期交付不合格项改进供应商辅导系统监督审核实际阶段审核计划与记录供应商名称与其他有关信息产品审核过程审核试产结果审核人风险点不合格项审核人审核状况问题点2--审核人--不合格项13跟踪审核状况质量问题跟进…审核小组…不合格项与改进…审核员,辅导员…12联络厂商--初次会议-现场审核--末次会议初次现场审核—验厂验证从出发开始如何看，问什么不良品区及仓库从产品精度查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点现场审核模拟练习客户要求APQPPPAP客户下单7.2合同评审7.5.1.6生产排程7.5生产控制8.2.3&4IPQC8.2.4FQC7.5.5仓库7.5.5出货8.2.2.3OQC8.2.1.1准时交货率7.5.1.7客户反馈MSAFMEASPC控制计划作业指导书7.5.1首件确认资格能力认可员工激励品质意识提高培训计划OJT6.2培训培训有效性评估7.5.1.5工装模具管理7.5.1.4设备预防保养7.3过程设计7.4供方体系影响7.4供方定期评估合格供方7.4采购供方准时交货7.5.5仓库管理MSA7.6仪校7.6.3实验室8.3不合格处置8.4.1统计分析4.1更新程序FMEA更新4.2.3.17.1.4工程变更7.1.47.4.3.