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此处填写客户名称此处填写项目标题文字*快速突破千亿—碧桂园和世茂地产发展模式分析1、2013年，碧桂园突破1000亿销售额，比上一年的476亿元多了一倍多，成为市场最大的黑马。2、当年与碧桂园同一档次的广东房企——雅居乐、富力的销售额还处于400多亿的水平。碧桂园突破千亿俱乐部的“粤派民企黑马”1992开卷力作—顺德碧桂园2008将全新社区模式和生活方式带到全中国2006迈出广东，长沙威尼斯城隆重面世，将碧桂园模式带到湖南2007在港成功上市，走上新征程2010碧桂园“二次创业”2002凤凰传奇，碧桂园•凤凰城（广州），发动美墅革命1999品牌旋风，广州碧桂园，进军广州首战告捷1994起死回生，广东碧桂园学校1993体制改革，面临危机2010十里银滩创下里程碑式销售业绩201220周年，进军马来西亚海外市场2013进军澳洲，突破千亿发展历程公司发展历程碧桂园简介1984年1992年1189亿港元上市市值1000多亿年销售额7万多员工约20个省市及马来西亚、澳大利亚约200个项目主攻住宅大盘服务60万业主41家星级酒店超5000万平方米土地储备面积3000万平方米物业管理面积黑龙江内蒙古甘肃辽宁天津山东江苏浙江福建广东广西江西湖南贵州重庆安徽湖北河南海南马来西亚现有规模碧桂园简介15年前，看到城市中心的房子越来越贵，我就有一个梦想，希望找到这样一个地方：有快速路与城市连接，20多分钟就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。——碧桂园董事局主席杨国强碧桂园模式解读高性价比低成本大规模开发快速销售全产业链碧桂园模式解读基于一线城市郊区，二三线城市的位置，采用大规模开发策略，施行全产业链把控，达到快速销售的目的。低成本低地价产品品质一般产品规模化生产全产业链数据一览：碧桂园土地成本控制在占售价的不超过10%，平均价格在500元/平左右。一般房企的土地成本占售价为20％左右。低成本碧桂园模式解读低成本源自对地价的控制，对产品的合理规划，及规模化生产及全产业链的把控。其中，低低价是主要的。低成本2012年碧桂园118个项目的总建筑面积8223.8万㎡，单项目平均建面69.7万㎡大规模开发碧桂园模式解读顺德碧桂园：350万平占地广州碧桂园：66万平占地华南碧桂园：120万平占地碧桂园凤凰城：480万平占地十里银滩：180万平占地马来西亚金海湾：23万平占地快速销售快速销售碧桂园模式解读碧桂园总资产周转率排名第五，达到0.34，超过万科、保利、恒大等全产业链模式全产业链建筑设计材料配套服务营销全产业链碧桂园模式解读博意建筑设计院腾越建筑顺茵绿化鸿业管桩现代家居公司碧桂园物业碧桂园酒店碧桂园学校碧桂园营销中心集合销售、策划、招商、设计等为一体营销销售策划招商设计全方位营销低价策略营销低价策略案例：1999年，广州碧桂园售价低于3000元/平，而周边的丽江花园均价6000元/平；2005年，华南板块洋房均价6500元/平，而华南碧桂园推出3500元/平的精装洋房；排名房企销售均价1华侨城337222金融街330003方兴286864融信236105融创22687……48碧桂园65062014年房企销售均价排名表采用低价入市策略，销售均价6506元/平，排名48位大展示面＋大盘丰富资源营销（1）售楼处接待面积：700平米（沙盘区+洽谈区），结合项目的大盘规划，打造超大沙盘展示；（2）板示范区面积：25万平米，集中园林景观示范区，别墅示范区，高层示范区；凤凰国际酒店（五星级标准）。大展示面——以碧桂园凤凰城为例：大盘丰富配套：大盘酒店学校园林自然景观以成熟丰富的配套先行，集中展示，给客户最实在价值冲击和眼球冲击线上狂轰滥炸营销2013年凤凰城销售目标40亿，推广费用预算1.038亿，占比2.57%；其中线上推广费用6796.969万，占比65.5%；线上媒体南京市全覆盖，但整体费效比低，以2013年10月为例，单项目常规月份线上推广总额近500万元，电访单人成本约1877元/人（含看房团）。碧桂园媒体投放同时要求其组织对应量“看房团”、编外经纪人（媒体工作人员介绍客户）。媒体推广——以凤凰城为例表现方式——简单明了，信息堆积线上采用高额度及密集投放的方式，及简单明了的表达方法，实现集中轰炸线下全面拓客营销扫街拓客——小客户圈层活动拓客——大客户对于小客户采用扫街等形式拓展，对大客户进行圈层活动拓展全民营销营销对象：营销中心所有员工、集团横向部门、广大业主以及外拓人士模式：设立提佣千分之三的制度。同时，针对区域团队整体上的激励，碧桂园将在年底实施评比，奖励优秀团队。采用全民营销方式，实现大批客户上门及高额销售推广效果最终体现在既有的模式的基础上，碧桂园通过什么途径，实现2013年逆袭的目标？推广效果最终体现逆袭原因引进职业经理人进入高层，加强对制度的建设，提高运营效率去家族化莫斌曾任中建五局有限公司董事、总经理于2011年担任碧桂园总裁职位碧桂园三驾马车：中建系三杰朱荣斌曾任中海地产集团董事、助理总经理兼华东区总经理于2013年成为碧桂园联席总裁职位吴建斌曾任中海投资发展集团有限公司董事长于2014年担任碧桂园CF0职位推广效果最终体现逆袭原因主攻明星项目采用二八原则，主攻明星项目，促使销售额TOP10项目占集团总销售额比重超过了50%兰州新城销售50亿元十里银滩销售38亿元马来西亚金海湾销售100亿元十里金滩销售45亿元推广效果最终体现逆袭原因复合定位融合旅游地产及郊区大盘的优势，打造拥有第一居所及第二居所复合特色的产品，扩大客户面马来西亚金海湾十里银滩十里金滩推广效果最终体现逆袭原因通过加强集团管控，施行跨区域大规模召集战略，为明星项目拓客。1、全民营销是碧桂园2013年的亮点，但真正的营销强点是其跨区域召集客户的能力。2、2013年，采用猎豹行动，向金海湾、十里金滩等明星项目召集数十万人上岛。营销标准化，最快吸引客户，实现开盘销售目标。1、将开盘前的营销阶段分为品牌导入期、强力拓客期以及集中轰炸期，并将动作细化成60多项，规定好标准和完成时间。营销能力提升推广效果最终体现总结去家族化，引进职业经理人，提高效率二八法则，主攻明星项目，实现高销售额复合定位，扩大客户群跨区域客户召集及营销标准化，最快吸引客户世茂地产冲击千亿俱乐部的“老牌帝国主义房企”2014年，世茂地产将销售目标定在了800亿元。据悉，这一数据仅仅是对外宣布的保守数据，在世茂内部，集团要求2014年的目标是争取使可售资源达到1500亿元，同时提高去化率至70%。倘若上述两项指标能够实现，世茂将在2014年迈入“千亿俱乐部”。公司发展历程世茂地产简介1980末-90年代80年代摩在甘肃兰州投资开发了东方红商业城，在福建兴建了振狮开发区、闽南黄金海岸度假村、福建武夷山度假村等多个标志性房地产及旅游项目。90年代在北京先后开发建设了亚运花园、华澳中心、紫竹花园、御景园等大型优质房地产项目。2000—2004年2000年，战略性地将投资重点装箱上海，并首创【滨江模式】，代表之作--上海世贸滨江花园，并连续四年蝉联上海市住宅销售金额年底排行第一。2001年实施多元化产品战略，从精品住宅扩展到高端商业地产，在上海南京路步行街投资建设浦西第一高楼--上海世贸国际广场。2004—2006年2004年进入东北市场，先后在哈尔滨、绥芬河、牡丹江等地投资开发大型房地产项目。同年竞得南京下关宝善地块项目，标志着世茂长三角战略拉开序幕，并大举进军昆山、常熟、绍兴、芜湖、嘉兴、常州、杭州、苏州、无锡等城市。2005年以重金摘得武汉鹦鹉洲地块，开发武汉世茂锦绣长江项目，此后在成都开发高端地产项目。2006—2011年2006年7月，世茂房地产控股有限公司于香港交易所主板IPO上市2007年世茂房地产将主要的商业物业注入上海世茂股份有限公司，标志世茂房地产开始进入国内资本市场。次年，上海世茂股份有限公司重组，正式进入A股市场。2009年世茂股份向世茂房地产购入多个优质商业地产项目，一跃成为国内最大的商业地产企业。2010年集合会展、主题公园、健康产业的“世茂嘉年华”项目奠基，标志“世茂旅游”产业形态运营模式的确定。2011—现在“生活方式引领者”、“城市进化先行者”战略、“云服务”平台投资家乡上海发家区域扩张资本运作战略转型世贸集团地产业务形成了以世茂股份和世茂房地产两个业务明确的版块。世贸集团的商业项目归属世茂股份（600823.SH）旗下，住宅项目归属于世茂房地产（0813.HK）旗下。产品战略四驾马车：生态住宅、商业地产、旅游地产和产业集群区域战略稳固长三角和福建，发展中西部、东北、环渤海湾、珠江和海西，积极布局东南、华南版图运营模式通过一系列能产生稳定现金流的业务，为投资回报周期长、资本密集型的新兴行业提供强大的现金流支持。开发模式、运营特点世茂地产简介核心竞争力综合体模式低价拿地“拿便宜的土地，卖高价的房子”。在拿地方面以包含住宅、办公、商业、酒店等多业态的城市综合体项目为主，并经常采用世茂股份和世茂房地产联合竞标的模式。通过开发综合体拿地，增强了其在土地获取上的同行业竞争力，并且赋予了其在政府面前的议价能力。大规模土地囤积截止至2013年12月31日，世茂集团的土地储备遍布42个城市，112各项目，约3690平方米，平均土地成本为每平方米人民币2341元，相对低廉的土地成本为日后利润率的提高提供有效保证。资本运作早期通过大陆和香港的借壳上市，迅速提高知名度，利用资本市场的力量，融得了大量的资金，推动集团业务发展开发模式、运营特点世茂地产简介代表作品世茂地产简介滨江模式在中国大陆首创了房地产“滨江模式”，将景观、亲水、园林和建筑等各种元素融合。产品以上海的世茂滨江花园为代表，此类产品位于城市的中心地区，区位优势明显。世茂江阴御龙湾旅游综合体上海世茂国际广场上海世茂深坑酒店上海世茂艾美酒店背景和动因冲击千亿的转型之路销售增长缓慢此前，销售额位居前列的世茂房地产，到2010年，销售额已下滑至全国第13位。在2010年和2011年，世茂年销售额始终在300多亿元徘徊，两年均未能实现既定目标。同时，内部人员的流动也让世茂集团内部出现大规模的变动。30530746167136%1%51%46%0%10%20%30%40%50%60%02004006008002010年2011年2012年2013年世茂地产近四年销售变动销售额增长率年份行业排名2010年132011年132012年102013年9新领导者许世坛新的领导者带来观念上的变革，许倡导创新，并且强调学习，喜欢尝试和挑战新事物。1997年，大学毕业，进入竞争激烈的房地产代理行业，做最基层的员工，挨家挨户敲门推销产品，考察期为期一年。1998年，加入世茂集团，做销售工作。2000年3月，23岁正式担任销售总监，同时，许世坛还攻读了澳洲国立南澳大学工商管理硕士学位，以及英国格林威治大学的房地产理学硕士学位。2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年接班父亲。背景和动因冲击千亿的转型之路市场的变化驱动模式变更世茂以土地红利为基石，通过打造具备高增值能力的产品，实现了高端客群的粘度。随着产品的多元化，产品本身优势有所弱化。在“土地升值创造利润”的时代，世茂的战略无疑会给企业带来丰厚的利润。当土地成本增加世茂就必须放弃土地战略，寻找新的盈利模式。思维的定型转型前的世茂房地产，经营带有典型的港资色彩，虽然很早就手握大量优质土地储备，但开发速度较慢，对销售的要求也不高。世茂是一家相对封闭、保守的企业，产品完全同质化，基本不和外界交流。“世茂早期赢在战略，弱于运营。有利的一面是，手握大量优质土地储备；不利的是，世茂运营效率低下，销售和行政效率不强。”背景和动因冲击千亿的转型之路战略上，公司开始放弃“以土地为核心”，从而转向“以产品为核心”。改变过去慢开发囤地的慢开发节奏，进入高周转、加快去库存速度的新开发模式。冲击千亿