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企业推行OEE管理的思考OEE英文为：OverallEquipmentEffectiveness，即设备综合效率或综合设备效率，它涉及到产品质量、机器性能、管理效率等几个方面，能综合反映出设备的“赚钱的能力”。对于我们啤机部同事来讲，这是一个非常熟悉的概念，每周都在监控啤机的OEE指标，其为我们展示了设备及管理绩效的趋势，较好的指导了生产。下面通过我们通过两个方面，了解OEE管理。一、OEE的实践意义一般OEE都会把85%作为目标，因为这个是世界级理想水平效率，它意味着90%的开机率、95%的性能稼动率、99%的良品率，这是一个非常理想的目标。有了明确的目标，下一步就是如何达到。不管是OEE指标，还是其他KPI指标，所有的指标只能指示企业运行的情况，就是一把尺子。OEE指标的意义不在于指标本身的高低，重点在于对设备及管理系统进行持续的损失异常分析改善，持续的发现问题改善问题，促进企业经营水平的持续提升，这也是精益生产的持续改善的理念。俗话说“临渊羡鱼，不如退而结网”，就是这个意思，推行OEE的目的是激发大家不断发现问题并解决问题，来提升OEE，不是指标本身，否则本末倒置了。二、提升OEE指标的思路1）关注资料的统计计算方式、基础数据源，只有真实的数据，才能揭露出具体的问题。OEE需要的数据主要有设备损失工时记录、设备模具异常维修记录、产品良品率、计划开机时间等方面的数据，难度较大的是工时损失记录，需要较大的精力。但是这是最基础的部份，非常关键的，否则后续的分析是没有意义的。很多企业只重视OEE计算结果，但是如果只盯着数据结果而不盯着问题，员工就会从数据统计和处理上下功夫，而不是集中精力去解决问题。我在其他公司时候，就出现过各部门各岗位人员为了OEE损失归属而争执、质检员放松对于质量的控制。在这些情况下，我们不是揭露问题，而是掩埋问题，不但没有借助OEE管理提升企业的管理水平，反而为企业的管理提升埋下了隐患和障碍。2）对基本数据的分析处理，分析出我们的真实的指针数据情况，水平如何，重点是分析出我们的弱点在哪里，是设备的问题还是模具问题、是原料的问题还是人员操作的问题。然后再对设备问题进行具体分析，比如哪台机异常较多，设备上哪个部件的问题比较多，是发热圈经常出现问题还是安全门经常出问题，每个部件出现问题的损失时间比例如何，然后发热圈损坏主要是什么原因，主要发生在什么机台，是白班问题较多还是夜班问题较多。以上所有的问题，都可以进行量化处理。3）通过上一步的分析，会发现各种各样的问题及改善方向。可通过80/20原则，选择主要问题进行根本原因分析，找出导致问题发生的根本原因，这是非常关键的一步，也是最困难的一步，需要各方面的力量。部份疑难杂症问题，需要成立专门的项目小组，成员可包括我们的设备操作人员，设备维修人员，通过使用IE五五法，多问几个为什么来发现根本原因。4）找出根本原因后，就要制定改善措施。一些小的改善比较容易达成的措施，立刻就要实施。其他较困难的改善措施，可以以项目小组的形式实施。我在之前的公司，建立了很多不同的改善专项小组，比如快速洗模改善组、顶针异常改善组，设备维修流程优化改善组等等，一般是部门主管担任小组长，直接向老板汇报。很多改善都不可能一步成功，都是经过多次失败。比如我们的珠仔包装机，虽然有标准的设备，但是距离成功应用到生产，还有较大的距离，我们的工程及IE人员是经过多次改善，出现一个问题改善一个问题，最终问题全部解决。当然后面还有一些小的步骤，比如标准化等等，不再论述。在企业实施OEE管理的过程中，有个问题发生比较常见：我们的辅助部门或管理人员，对车间发生问题有一种排斥的态度“又有什么问题?”、“怎么又坏了，不是刚修好吗?”“这点问题都搞不定吗?”,这种风气对OEE的改善是非常不利的，但是如何解决呢？我之前也有过反思，客户需要的不是我们的经理主管，也不是我们设备、工程人员，也不是我们的一线员工，它是需要我们的产品！产品是谁在制造，是我们的一线员工，其他部门及管理人员只是直接或间接的服务于一线人员，一线人员才是是我们企业内部的最终客户。就像在战争中，他们才能决定战胜，所有其他部门都要服务于一线人员，只有很好的服务好他们，我们才有价值，我想这就是丰田公司为什么才有倒三角组织架构的原因吧！上次精益生产顾问查理先生提出一种非常好方法，就是“谢谢”理念，简单的讲就是上司对下属反馈的问题，首先要讲“谢谢你，提出了我的问题，我会尽快把它解决掉”。这是一种非常颠覆的想法，非常简单但也非常难。但是不管是推动精益生产还是OEE，首先要改变我们所有人员的思维方式，但是需要非常强大的推动力。改善永无止境，只要我们肯去用心研究和观察，通过现场观察、通过数据分析，总会发现有很多可以改进的地方，而OEE就是一种很好的辅助改善工具。但是不管是精益生产的推动或者OEE推动，关键在于人员意识的改变。