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ChinaManagementStudiesvolume9（2）174——基于李惠森的案例研究②家族企业领导力的过往研究主要以家族企业的创业者或现任企业家为研究对象，本文以继任者为研究对象，采用纵向的研究视角，探索继任者领导力发展的全过程，提出继任者领导力发展的整合模型。整合模型展现了继任者领导力发展的六个影响因素、领导力发展的四个阶段、继任者领导力的目标任务和责任关系维度、以及继任者领导力的结果。本文选取李锦记第四代领导者李惠森作案例分析，检验继任者领导力发展的理论模型。本研究为开展纵向领导力研究提供了有价值的参考，对家族企业继任者领导力的发展具有理论指导和实践参考意义。家族企业、继任者领导力、整合模型、案例研究:F270、C93①李惠森，生于1964年，是李锦记的第三代掌门人李文达的幺子，现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长。他经过近二十年的继任过程，形成了独具特色的“自动波”领导模式。②黄玉梅、孙海法，中山大学管理学院。本研究受中山大学“985工程”三期项目“中国家族企业研究创新基地”资助。中大管理研究2014年第9卷（2）175民营企业是我国国民经济增长的重要力量，90%的民营企业具有家族性质。经过三十几年的发展，我国的家族企业开始进入权力的转移和继承，但是，能够成功地完成交接班的企业还比较少（陈凌和应丽芬，2003）。家族企业代际延续的关键是继任者的领导力能够胜任家族企业的发展要求（TanandFock，2001；刘学方等，2006）。家族企业在未来5~10年内会形成交接班的高峰，迫切需要管理学界开展家族企业继任者领导力的研究。以继任者为研究对象的文献多关注继任者的管理胜任力，考察继任者的管理素质、管理技能与继任绩效的关系（刘学方等，2006；于斌斌，2012）。孙海法和黄玉梅（2012）对家族企业领导继任的相关文献进行了全面的分析，总结出影响继任者领导力发展的六因素：父子关系、长期取向、合作精神、知识获取、角色认知、风险意识等，建立了继任者领导力发展的过程模型，阐明了六因素与继任过程四阶段（学生—帮助者—管理者—领导者）的关系。本文在已有研究成果的基础上，探索继任者领导力发展的整合模型。该模型从纵向视角展现了继任者领导力发展的过程、要素与继任者领导力的关系，丰富了继任者领导力理论。为检验整合模型，本文开展了理论驱动型案例研究，选取百年老字号企业李锦记集团的第四代传人——李惠森，作为案例研究的对象，案例研究结果基本支持理论模型，为其它家族企业继任者领导力的培养和发展提供了实践启示。（一）家族企业继任者领导力发展过程与影响因素国外家族企业发展的历史比中国长，许多企业已进入二代、三代甚至是四代经营，关于家族企业代际传承的研究文献较多。我国家族企业进入二代经营的企业较少，目前，有一些关于家族企业领导继承的研究，但缺乏专门的关于继任者领导力的研究。孙海法和黄玉梅（2012）提出图1所示的继任者ChinaManagementStudiesvolume9（2）176领导力发展的过程模型，展现了继任者领导力发展的六个影响因素与继任的四个阶段的关系。1该模型将继任过程划分为四个阶段：第一阶段，现任者是权威的、不可挑战的企业领导，继任者处于学习阶段，可能在中学或大学上学，可能在企业有兼职工作或是领导的追随者；第二阶段，现任者的角色是统治者，继任者是帮助者；第三阶段，现任者是监督者，继任者是管理者；第四阶段，现任者卸任成为咨询者，继任者成为领导者。领导力发展的六个要素包括：父子关系、长期取向、合作精神、知识获取、角色认知、风险意识，各要素的具体涵义和参考文献见表1。积极的父子关系贯穿于继任过程的四阶段，利于提高继承者接受教育和培训的效果，促进父子之间的相互尊重与信任。继任者的长期取向体现在，对家族企业的承诺、实现家族的愿景、培养下一代继承人等，对领导力发展的四阶段都很重要。具备合作精神的继任者，能处理好与父辈创业者、同代家族成员、职业经理人之间的冲突，是继任者领导力发展的关键因素。继任过程的第一、二阶段是继任者获取理论知识和父辈的实践知识的主要时期，拥有这些知识才能增加继任者领导力的合法性。继任过程的第三、四阶段，是继任者形成领导身份认知的关键时期，继任者作为企业的管理者和建设者，成功地管理营运、审慎对待风险、理性地决策等，有利于父辈从监督者转变为咨询者，让继任者承担起领导的重任。父辈应根据领导力发展的机制，在继承过程的不同阶段给予继任者相应的帮助和支持（孙海法和黄玉梅，2012）。中大管理研究2014年第9卷（2）1771要素涵义参考文献父子关系（１）父辈愿意放手/子女愿意接班（２）师徒、教练关系。父辈创业者在继任者领导力发展过程中提供资源、支持和指导（３）父子间相互信任和尊重的工作关系Dycketal.，2002；Handler，1990；Handler，1994；Day，2001；CaterIIIandJustis，2009长期取向（１）未来性：家族的愿景和企业代际相传的意图（２）连续性：完成家族企业的使命和树立企业的信誉（３）持久性：继任者对家族的态度，如家族承诺等LumpkinandBrigham，2011；Chua、ChrismanandSteier，2003；SharmaandIrving，2005合作精神（１）应对代际冲突（２）应对同辈家族成员冲突（３）应对与职业经理人的冲突Cabrera-Suarez，2005；Schulze、LubatkinandDino，2003；DavisandHarveston，2001知识获取（１）获得父母的实践知识，形成领导权威（２）显性知识获取（３）隐性知识获取Cabrera-Suarezetal.，2001；Dycketal.，2002；窦军生和贾生华，2008角色认知（１）继任过程是创业者和继任者的角色调整过程（２）继任者的管理者-建设者角色认知Handler，1990；Birley，2002；Eddleston，2008风险意识（１）父母利他，愿意冒风险放手对企业的控制（２）子女管理运营企业时，审慎对待风险Dycketal.，2002；Chrismanetal.，2004；Handler，1994资料来源：作者根据相关文献整理。（二）家族企业继任者领导力的特点在继任过程的第四阶段，继任者的角色转变为领导者，这一节将讨论继任者成为家族企业的领导者之后的领导力特点。领导力（leadership）是领导者在一定组织背景下，设定组织目标，通过影响追随者以实现组织目标的过程。家族企业创业者的领导力具有领导力的一般特性，也具有与家族企业特有的文化背景相联系的独特性，这种独特性包括对家族企业的多重目标的考虑，兼顾对家族成员和非家族成员的影响力。继任者在创业者卸任后，面临着新的领导情境，比如家族企业处于新的发展阶段，行业环境、企业组织结构、企业所有权结构发生变化，家族成员增多、家族代际之间的关系更加复杂等，为满足家族企业新的领导力需求，继任者在领导目标、追随者、影响策略等方面有了以下变化。1.继任领导者的领导目标继任者和创业者在实践领导力的过程中，需要确立家族企业的经济目标，追求如盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等财务绩效；还需要确立ChinaManagementStudiesvolume9（2）178非经济目标，追求家族的美好未来和员工的良好态度，包括家族和谐、家族社会地位、家族身份认同（Chrismanetal.，2012），以及员工满意度和员工对企业的承诺等（Chuaetal.，2003）。二代领导面临的昀大挑战是，当企业在向第三代过渡时，需要超越父辈的愿景，思考企业的规模应多大、是否开展新业务、职业化的程度等，以实现企业和家族的持续发展（Aronoff，2011）。因此，继任者领导的多重目标体现在：在企业组织系统，继任者需根据行业环境变化、技术革新等外部条件，以及企业内部的资源状况，合理地设定企业发展目标；在所有权系统，是扩大股权还是保持家族对企业的控制，如何协调好多所有者关系的同时保证家族的利益；在家族系统，随着家族结构更加复杂，继任者需要努力平衡家族目标和企业目标。2．继任领导者的追随者领导力发挥有赖于追随者。家族创业者的追随者包括家族成员，泛家族成员，即那些与家族关系良好、在企业中担任重要管理职位的自己人，除家族成员和泛家族成员外的其他人。由于继任者不具备创业者那样的领导合法性（ChungandLuo，2013），创业者的追随者不一定愿意追随继任者。萨尔瓦托和科尔贝塔（SalvatoandCorbetta，2013）认为，在继任者角色转变为领导者的初期，会出现“领导力声张”（leadershipclaiming）现象，比如，职业经理人或独立董事向继任者表明他们的决策权力，他们划定的决策范围常常与继任者的领导职权冲突；继任者的兄长认为自己的年龄大、经验丰富，不需要继任者插手他熟悉的业务。还会出现“领导角色质疑”（rolequestioning）现象，原因是同辈兄弟姐妹对继任者的不信任、嫉妒、不喜欢、不欣赏等态度。继任者需要处理好与职业经理人、董事会、同胞兄妹等的复杂关系，满足他们不同的领导力需求，赢得他们的追随力。3.继任领导者的影响策略现有家族企业领导力研究多是关于创业者的。郑伯壎等（2000）指出家长式领导包括威权、仁慈、德行领导，其有效性在我国台湾和大陆企业得到了一些验证。吴春波、曹仰锋和周长辉（2009）发现，随着企业从创业到成长、成熟阶段的过渡，家长式领导行为逐渐减弱，变革型领导行为逐渐增强，并成为领导者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为。阿罗诺夫（Aronoff，2011）探究了家族企业代际领导风格的差异，他根据领导力从“专制”到“民主”的范围，将指示型领导看作是“专制”的，教练型、顾问型（授权型）、愿景型（变革型）领导逐渐趋向民主，他认为创业代领导多是指示型或教练型中大管理研究2014年第9卷（2）179领导，当家族企业进入第二代，由于创业者的子女涉入家族企业，创业者一个人说了算的领导方式已不适用，应采用继任团队导向的领导机制。因此，继任者领导力应具有不同于家长式领导的影响策略，比如更加注重授权、强调变革、适应团队共享领导力。（三）家族企业继任者领导力的维度根据领导力发展的六影响因素和四阶段过程、继任者领导力的变化特点可知，家族企业继任者的领导力不仅要满足一般企业领导力的需求，还要满足家族企业特殊背景对领导力的要求。王辉、忻蓉和徐淑英（2006）构建了中国CEO领导行为的6维度模型，并将“设定愿景”、“开拓创新”和“监控运营”归纳为任务导向型领导行为，“关心下属”、“展示威权”和“协调沟通”归纳为关系导向型领导行为。鞠芳辉、谢子远和宝贡敏（2008）研究发现，在除去权威领导行为后，家长式的领导行为对企业绩效具有显著的解释力。本节在一般领导力和家族企业领导力研究的基础上，结合继任过程的六影响因素和继任者领导力的特点，总结出继任者领导力的如下维度。1.目标任务领导设立目标。根据继任者领导力发展的角色认知影响因素可知，继任者不是家族企业的创业者，他应根据创业者的愿景，合理设定企业发展的目标，并制定相关的企业发展战略，通过影响员工实现家族企业的经济和非经济目标。高层管理继任者在新上任的2~3年要应对一些压力，比如，向股东、董事会、员工等证明自己是该职位的正确人选（Finkelsteinetal.，2009）。家族企业继任者应正确对待这种压力，在刚上任时避免过分展现自己的领导才能而设定不利于企业长期发展的目标。家族目标高于经济目标在那些成长较慢的中小家族企业表现明显，这些企业为确保家族对企业的管理控制，拒绝聘请外部职业经理人进入家族企业高管团队，阻碍了家族企业的成长（储小平，2002）。因此，当环境变化时，继任者应及时评估目标，有时可能要牺牲家族目标以实现企业目标。比如激烈的行业竞争要求家族企业引进外部优质人力资源时，继任领导者应及时调整人力战略，解雇能力不足的家族成员并引进外部人才。长期取向。继任者的长期取向的表现在三个方面，