集团财务管理作业2

企业集团财务管理作业2一、单选题1、企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有(C)的特点。A、全局性B、统一性C、动态性D、高层导向型2、集团战略管理最大特点就是强调(A)。A、整合管理B、风险管理C、利润管理D、人力资源管理3、在中国海油总部战略的案例中，(A)是该集团各业务线的核心竞争战略。A、低成本战略B、协调发展战略C、人才兴企战略D、科技领先战略4、(C)也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。A、收缩型投资战略B、调整型投资战略C、扩张型投资战略C、稳固发展型投资战略5、低杠杆化、杠杆结构长期化属于(D)融资战略。A、激进型C、长期型C、中庸型D、保守型6、(B)经常被用于项目初选及财务评价。P82A、市盈率法B、回收期法C、净现值法D、内含报酬率法7、在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指D()。A、现金流入量B、现金流入量C、净现金流量D、增量现金流量8、并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的(B)。A、整体价值B、股权价值C、账面价值D、债务价值9、管理层收购中多采用(C)进行。A、股票对价方式B、现金支付方式C、杠杆收购方式D、卖方融资方式10、并购支付方式中，(D)通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。A、股票对价方式B、现金支付方式C、杠杆收购方式D、卖方融资方式二、多项选择题1、相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有(ACE)等特征。A、全局性B、统一性C、动态性D、整体型E、高层导向2、企业集团战略层次包括(ADE)等级次。A、集团整体战略B、横向战略C、纵向战略D、职能战略E、经营单位级战略3、制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有(BCE)A、金融环境B、集团整体战略C、集团财务能力D、资本市场发展程度E、行业、产品生命周期4、企业集团财务战略主要包括(AD)等方面。A、投资战略B、生产战略C、经营战略D、融资战略E、市场战略5、根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有(ABD)等基本模式。P71A、战略规划型B、战略控制型C、战略决策型D、财务控制型E、财务评价型6、集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有(ABC)。P56A、集团投资规模B、企业集团投资项目财务决策标准C、集团资本支出预算D、企业集团投资方向E、企业集团增长速度还有：及项目排序、项目新建或外部并购等系列决策7、专业化投资战略的优点主要有(ACD)P79A、有利于在集中的专业做精做细B、容易抓住较好的投资机会C、有利于在自己擅长的领域创新D、有利于提高管理水平E、投资风险较小。缺点是：风险较大，容易错失较好的投资机会。8、一般认为，新设投资项目主要圈定在(ABCDE)方面。P80A、新产品开展项目B、在新的地区的业务扩张C、提高和保持市场的重要开支D、延长公司业务或产品生命期限的支出E、提高生产力和改善产品质量的开支9、财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括(ABCDE)。P85A、资产质量风险B、资产的权属风险C、债务风险D、净资产的权益风险E、财务收支虚假风险10、并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般要求满足(ABCDE)等条件。P89A、行业相同B、规模相近C、财务杠杆相当D、经营风险类似E、具有活跃交易三、判断题1、企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(√)2、融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。P49，(×)3、财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。(√)4、利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。(×)P62，说反了。5、在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。×P71：战略制定责任和权利全部交给下属经营单位。战略控制型仅发布战略指导意见；战略规划型集团总部直接参与。6、任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。√P51，P797、从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中在集团总部。×P81重大8、虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。√。但参数估计及风险考虑方面有其不同。9、当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。√P8510、测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下采用倒挤法。×P87。兼并倒挤，收购相加。四、理论要点题1、简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态的过程，主要包括：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段。2、简述企业集团财务战略的含义。答：企业集团战略管理中，财务战略既体现为集团财务管理风险或者说财务文化，如财务稳健主义或激进主义，财务管理数据化和非数据化等，也体现为总部、下属单位为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等。3、详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，大体分为新设和并购两种方式。新设投资可控性强，新增资产质量相对较高，管理控制较严，但周期长、形成生产能力并进入市场较慢；并购进入目标市场快，资本投入相对较少但存在定价风险和并购后的整合风险。重大投资决策权都集中在总部，应科学决策，根据实际情况选择。4、对比说明并购支付方式的种类。答：(1)现金支付方式。是一种最简洁迅速的方式，受现金拮据的目标公司欢迎，但对大宗并购交易，会引起并购公司的流动性问题。(2)股票支付。即通过增发新股换取目标公司股权，可减少财务风险，但易稀释原控股权结构。(3)杠杆收购。即通过借款方式购买目标公司股权，这种方式要求目标公司具备一定的条件。(4)卖方融资方式。指暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对所有者的负债，可减少现金负担，匈牙利税收递延支付的好处。五、计算及案例分析题1、案例分析题。资料：华润集团是一个多元化大型企业集团，隶属国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合的，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，化润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推选预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整修集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：(1)公司战略和经营战略是：有限度的多元化，将业务重组分为五个部分。以零售带动的地产、建筑、装修、以及建筑材料的生产和分销，消费类科技产品的生产、分销和服务等。在产业整合时，重构母子公司关系，清晰定义了集团内部的控股关系，决策权限和管理关系并细化出了25个利润中心。(2)利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。战略经营单位(SBU)，又称战略事业单位。它是一种管理机制，可以使更多的利益与员工的工作结果挂钩，它体现的是速度和创新。很显然，由利润中心过渡到SBU，本身就是管理机制的创新，体现了管理水平的提升。(3)“6S”核心是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大部分财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。6S是一个完整的管理体系，是集团控的有效机制。2、计算题假定某企业集团持有其子公司60%的股分，该子公司资产总额为1000万元，其资产收益率(也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)为20%，负债的利率为10%，所得税率30%。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：(一)保守型下，负债为300万元，权益为700万元。息税前利润／总资产=20%，则：息税前利润=1000×20%=200万元；利息=300×10%=30万元。净利润=(息税前利润-30)(1-30%)=(200-30)×70%=119万元。资本报酬率=119÷700=17%母公司的权益=(700+119)×60%=491.4万元。(二)激进型下，负债为700万元，权益为300万元。息税前利润=200万元，利息=700×10%=70万元净利润=(200-70)×0.7=91万元。资本报酬率=91÷300=30.33%母公司的权益=(300+91)×60%=234.6万元。3、计算题2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根