精装修项目管理策划书

无锡协信星光商业一期项目3#楼精装修项目管理策划书无锡协信星光商业项目部2013年5月22日目录1.项目概况2.项目部架构3.项目建设计划、场地综合利用规划4.项目进度管理5.项目管理重点：6.项目实施方案7、项目开放日管理8、装修房交付管理9、装修房维修管理根据集团精装修房创新管理工作的精神指导，现对无锡星光商业一期3#楼精装修项目进行了管理策划书编制。1.项目概况1.1工程概况一期占地面积20608平方米,总建筑面积12万平方米(含地下室3.03万平方),容积率为4.3，其中3#楼塔楼（3万㎡）全精装交付。3#楼有3种精装业态：15~26层为SOHO公寓，246套；3~14层为产权式酒店客房，264套；1~2层为酒店大堂及餐饮区。3#楼按公司要求需在2013年底前完成竣工备案，2014年4月15日交付。1.2户型概况题量统计栋号楼层户型/个数户型/个数合计备注3#15~2668/48户44/198户246户SOHO3#3~1468/48户44/216户264户酒店客房电梯前室及走道3~26大堂及餐饮区1~2合计26层68/96户44/414户510户共794户1.3参建单位建设单位：无锡协信太科地产开发有限公司建筑设计单位：卓创国际工程设计有限公司精装设计单位：联创建筑设计股份有限公司上海原构设计咨询有限公司土建施工单位：浙江宝业集团精装施工单位：15~26层江苏中顺建设集团有限公司3~14层待定酒店大堂及餐饮区待定监理单位：上海海达工程建设监理有限公司1.4项目管理目标1.4.1进度计划管理目标项目分区分段施工节奏满足进度计划要求，保证开工、样板段展示、交付时间。见下进度安排：1.4.2质量管理目标严格按照国家规范性文件和施工质量验收规范组织施工，结合江苏省现行有关工程建设验评实施办法进行验收，确保达到国家施工质量验收合格标准。项目集中交付日工程质量缺陷率需满足以下指标要求：精装修房：项目集中交付报修情况：精装修﹤1.69条/户；入住后4个月内，工程质量缺陷率需满足以下指标要求：精装修房：4个月的每月平均缺陷﹤40条/百户·月；项目入住后1年内（不包括头四个月），其工程质量缺陷率需满足以下指标要求：维修的关闭率以及一次成功率达到90%以上。客户满意度：客户质量满意度80分；1.4.3成本管理目标把精装修工程成本严格控制在目标成本以内，确保项目毛利率。1.4.4设计管理目标在出图前与成本部、工程管理部、项目部等各相关部门在出图前对图纸质量进行全面会审，并组织精装与土建图纸会审。在审图的基础上，标准层先做样板段，彻底落实样板先行的管理制度，最终在前期解决大量问题，控制图纸中错、漏、碰、缺的数量，达到“四化”对图纸深度要求。避免重大设计变更，变更成本严格控制在2%以下。1.4.6安全文明管理目标全面贯彻国家“安全第一、预防为主、综合治理”的安全方针，做好安全教育，确保安全生产。杜绝重大人身伤亡事故、机械事故、火灾事故和人员中毒事件的发生；无严重污染事故，无重大交通行车事故；轻伤事故频率控制在2‰以内。达到市级安全文明工地标准。1.4.7环境保护管理目标施工场地严格按施工现场总平面布置图布置，场外门前三包，排污、扬尘、噪音综合治理，达到标准化工地及符合市文明工地要求进行管理。1.5工程特点及对应措施1.5.1本工程装修有三种装修业态：SOHO公寓、酒店客房（含软装）、大堂及餐饮区1.5.2精装户数多，工期紧张，从开工到竣工备案不足6个月。现场垂直运输紧张。1.5.33#楼按业态分三个施工队伍施工；现场加工“工厂化”缓解工期压力；利用室内电梯解决垂直运输问题。1.5.4为保证工程质量，项目现场成立了质量小组，负责工程质量的监控，随时解决工程中出现的质量问题，制定解决方案，确保工程质量。2.项目部管理架构2.1甲方项目部管理架构2.2施工方项目管理架构精装单位项目经理1名土建主管1名土建主管1名配套经理1名土建主管1名资料员1名2.3监理项目管理架构2.4质量保证体系施工方项目经理1人技术负责人1人安全文明施工负责人1人技术负责人1人水电工程师1人质检员1人资料员1人材料负责人1人设计师1人（可由技术负责人兼任）安全文明小组1人成品保护小组2人集中加工小组5人配送小组6人设计小组2人放线测量小组3人总监执行总监装修监理水电监理资料员3.项目建设计划、场地综合利用规划3.1项目建设计划根据公司开发计划，精装修进度控制计划如下：3#楼SOHO公寓：样板段2013.6.1~2013.7.15大面施工2013.7.15~2013.10.153#楼酒店客房：样板段2013.6.10~2013.7.25大面施工2013.7.25~2013.10.253#楼大堂及餐饮区：2013.6.25~2013.9.253.2建设场地规划1：施工方办公区布置：（生活区另地建设）2：集中加工区布置：质量小组甲方工程师施工方负责人施工方技术总工监理总监精装监理3.3施工与入住区域划分入住区设置在二期后期开发段，与施工区分开。4.项目进度管理进度计划是由甲方总控制计划、设计计划、工作计划、招采计划、施工方总进度计划、材料计划、人员计划、月计划、周计划等综合而成的、有顺序的、有层次的系统。4.1进度计划管理4.1.1进度计划管理目标制定符合本项目特点的施工工期，保证项目顺利进行。有针对性制定技术方案，为工程实施提供保障。4.1.2保障措施A.合同明确为了确保进度计划控制节点的严肃性，不可变更性，将主要控制节点在与总包方的进场交底中予以明确。项目开工前，根据施工交底要求总包编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，报监理公司。监理公司审核施工方《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目经理部审核。项目经理部着重审核施工单位《项目总施工进度计划》与公司《项目发展计划》和项目经理部《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中的不符合项，督促施工单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为施工单位合同的一部分。施工单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。B．组织措施形成甲方、监理、施工单位单位矩阵式管理架构，成立相应得组织管理架构。项目组建质量推进小组，形成质量的动态管理模式，不断对施工方案进行优化，在施工过程中进行验证，带动项目整体管理工作。加强对项目施工生产的监控与指导，分别组织不同层次管理例会，建立有效沟通的渠道，发挥组织管理的作用。C．技术措施由于项目专业较多，制定二、三级工期横道图计划和节点控制，并进行动态管理，在此基础上合理、及时插入相关工序，进行流水施工。利用横道图计划实施动态管理，通过关键线路节点控制目标的实现来保证各控制点工期目标的实现，从而进一步通过各控制点工期目标的实现来确保总工期控制进度计划的实现。根据总工期进度计划的要求，强化节点控制，明确影响工期的材料、设备的进场日期。D．管理措施施工配合及前期施工准备工作，拟定施工准备计划，专人逐项落实。加强对现场监理、施工单位的人员培训，不断强化管理意识及配合意识。加强现场管理，注重过程控制，确保每一工序一次成优，既为下一工序的插入创造条件，又节省其自身的验收时间。E．材料保证措施根据工程进展，专业工程师提前做好材料需求计划，每月完成采购计划的更新。随时抽验现场材料的进场情况，对现场材料的突发事件，进行有效控制。4.2施工图计划4.2.1施工图出图计划精装施工图均已出图。4.2.2施工图出图保障措施缺陷反馈根据本项目特点，向设计院进行交底，在方案设计阶段避免或解决类似问题。样板先行做法通过施工样板段，把图纸问题最大程度的暴露出来，在大面积施工前做好图纸变更。图纸会审施工图出图，与设计部、成本部、工程管理部、项目部、土建设计单位、精装设计单位等各相关部门对图纸质量进行全面会审，在前期解决掉主要图纸问题，控制图纸中错、漏、碰、缺的数量，避免重大设计变更（变更成本严格控制在2%以下）。5.项目管理重点：5.1现场根据确定的标准尺寸进行图纸深化设计，并确定材料分类表，细化图纸设计，设计包含吊筋龙骨排版图、墙地砖排版图、龙骨节点图、门槛石节点图等，并把排版图与安装系统走向图、空调布置图进行叠加找出平面位置的相互矛盾，杜绝现场随意移位切割，为下步确定精装修图纸标准的确定奠定基础；5.2材料样板的确认、封样、存放和台帐的建立，材料划分为甲供材、甲分包材料、甲指乙供材和乙供材，现场建立样板间，对以上材料建立一整套的样板管理体系；5.3集中化加工，现场根据设计排版图，由专调度人员把排版图转化为下料单，专人负责进行工厂化切割加工，并每块排版标识编号规格尺寸，调度员负责发料统一运输供应到施工现场，专门成立材料配送班组，增加运送器具，每天供料，每天用完；5.4重点工序均办理工序界面移交，由监理组织各责任方现场进行交接，下道工序对上道工序的检查，并办理工序交接验收书面后续签字确认，需要办理工序移交的工序界面有：土建工作面交接、入户门安装交接、内门安装交接、橱柜玄关柜安装交接、地板安装交接，每户均需建立交接档案；5.5采取装修总承包管理，所有甲分包单位均纳入总包管理，包括产品实测下料、产品现场加工、成品保护等均统一管理，严格按照交底要求的成品保护标准执行；5.6工程资料的档案建立，建立一户一档，分阶段验收档案（四个阶段）、动态可视化管理资料均张贴到每户墙面，随查随填，对现场进行动态管理，及时发现现场风险，及时纠偏，保证资料的完整和真实性，每户张贴排版图，保证现场施工依据,最终每户墙面形成“一表、四档、一图”；5.7现场施工过程中分为四各阶段：材料控制阶段、界面移交阶段、装修过程阶段和最终阶段，各个阶段划分出各个验收分项，对每个分项进行严格把控，并建立完善的验收档案，最终汇总到一户一档资料中，装订成侧；5.8现场安全文明管理，所有材料包括瓷砖、砂浆、石膏板、木工板等均在场外集中加工，施工现场进行拼装组合，每层设砂浆存放盒，每天材料每天用完，加工厂均统一布置包装，每层设灭火器，每两层小便桶，每天垃圾集中堆放处理，设专人专车成品保护。6.项目实施方案：6.1开工前准备：6.1.1临水、临电、临时设施现场排布：临水临电现场配置计划：⑴临时电箱：每单元每两层设配电箱一只；⑵垃圾箱：每单元每层设垃圾箱一只，垃圾箱每天施工结束后由清理小组用小推车拉至楼下进行清理。⑶临时厕所：每单元每三层设临时厕所一个,设于楼梯间内。⑷吸烟告示区：每单元每两层设一个吸烟区。吸烟区设置沙桶1只，并贴有吸烟告示、规定，在楼道内张贴吸烟区指示牌。⑸灭火器：每单元每层设灭火器一只，灭火器架子固定在墙上，并张贴灭火器使用说明。6.1.2临水临电管理及维护：楼层内水源每单元每层设一个水龙头，龙头分前期粉刷和后期装饰进行管理控制，前期粉刷及地坪浇筑阶段，由于用水量大，所以水龙头处于一直可用阶段，只是在晚上下班离场前由安全员进行检查；而在后期装饰为避免龙头损坏造成漏水、溢水影响到施工环境甚至破坏完成成品，所以我们将出水点设于楼梯间内，指定人员进行开关及检查。临时用电主要指施工用电，从现场指定电源点直接接入，设置电表箱及总控制箱。计划每单元每两层设置一个分电箱，分电箱电压为220V，分别设置三个五孔插座加漏电保护器，排布电缆为3*16+10*2。施工中要求一机一闸，严禁插座接插座。电缆、电箱采用优质合格产品。从事电气作业人员持证上岗。每天由安全员上、下午各检查一次电箱及各施工临时用电情况，除在电箱上签字外，对于违规使用临电者必须现场监督其整改，并填写《临电检查整改记录》。定期对施工人员进行临电使用培训。6.2图纸深化：6.2.1图纸深化的主要工作内容有水电定位开槽、墙地砖排版、吊顶图排版、配套项目（地板、门、橱柜）详图1、具体项目图纸深化步骤及初步方法测绘排版人员计划：技术员1名、泥工管理员1名、设计师1名、绘图员2名、资料员1名。小组中每位成员每个步骤都得参与。测量尺寸分为2个小组，两人测量，1人读数记录。测量时要求