房地产企业运营管理

11从“机会型”走向“持续型”企业---房地产企业从核心能力建设到运营体系支撑交流2房地产品牌企业市场份额稳步提升一线城市进入难度加大，品牌企业会逐步加大二三线城市的进入，引导投资需求。3土地供给项目融资产品营销国家土地管理的日趋严格和土地公开招标政策的实施，导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加央行房地产贷款政策日趋严格和可能改变的预售政策，导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高房地产开发企业的专业能力，从战略到营销上都必须有明确的定位，不再可能仅仅凭“概念”进行营销•市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势•为了在行业的逆流中生存乃至增长，房地产企业应该放弃“机会主义”，从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，全面提升企业管理水平，建立竞争优势未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰居安思危？4房地产企业战略导向的转变战略转型房地产运营战略企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；•研发战略•成本战略•合作伙伴（供方资源）战略•客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）历经了2008年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。如果说2008年的淡市给了房地产企业充分认识了自己的机会的话，09年的牛市则恰恰给了中国房地产企业运营管理变革的最佳机会。房地产企业必须把握行业发展节奏快速成长，否则将被边缘化。5思考：业务价值链上，我们的核心竞争力是什么？？房地产行业的竞争不外乎资源的竞争与专业能力的竞争，我们的优势在于资源端还是在客户端？602年：专业集成05年：企业职能战略规划06年：合作伙伴管理07年：品牌管理06年：流程管理07年：组织管控08年：第二次流程优化09年：知识管理04年：知识管理07年：品牌管理03年：品牌管理07年：流程管理/质量管理08年：客户关系管理04年：品牌管理05年：客户关系管理06年：流程管理/质量管理07年：客户导向流程管理品牌房地产企业都在不遗余力的打造其专业能力7选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑83从战略到核心能力的打造12运营体系对战略的支撑标杆企业给我们带来的思考9能力建设与行动规划职能战略战略思路与目标体系价值取向愿景商业模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位在哪里竞争如何竞争何时竞争公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的10战略、核心竞争力与运营流程产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略……品牌战略建立各职能战略体系：规划、流程与制度能力建设与行动规划职能战略战略思路与目标体系价值取向愿景职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。11规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现核心竞争力专注高性价比住宅开发，在保证产品的高品质的情况下价格具备优势。全国统一品牌，保证公司品牌与项目品牌的一致性，打造国企一流地产品牌以成本为导向的经济规模效益提升企业成本（土地、建造投资等）竞争能力逐步走向以客户为中心的企业管理模式××地产房产愿景××地产将努力成为上海及目标区域市场中领先的品牌企业，稳固“××地产房产”成为上海市著名商标地位产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略品牌与客户关系管理战略投融资战略12重新思考和提升战略性指标管理土地开发成本投资回报率现金流CRM战略性指标财务性指标成本管理研发管理财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。当前的房地产外围形势，促使房地产企业加强对战略性指标的打造，提升企业的管理能力，加强企业长期竞争优势。关注形成有效的职能战略体系关注快速盈利能力13龙湖的战略主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为NO.1或者NO.2；集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；可售物业数量维持在高水平并快速周转；适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；随时警惕地区公司诸侯化；集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；地区公司组织发展能力弱时集权管理；在规模效应的领域里集权管理；14区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国基本布局2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都2007年2008年2009年2004年15业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）•在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2•集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局•可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)•适时发展具高升值潜力的地标性投资物业，让公司也受益于自己的物业增值•城市内业态平衡独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展16进一步扩展业态•在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼：龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；17区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模区域与业态双重平衡发展风险区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于区域规模增长在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入18商业物业成为关注点持有型商业整体发展原则：•选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功•新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；•新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发仙姑，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；•新公司三年后可以拿纯商业项目。19增长阶梯20龙湖集分权的管控模式21从战略到核心竞争力核心竞争力最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略品牌管理战略22最佳体验23最佳体验举措实例24效率提升25效率提升举措实例26商业增值27商业增值举措实例28集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：024681012初始购置成本耐久性节能性生活便利功能居住行为功能居住性能社区绿化形态与氛围房屋立面造型与色彩室内设计造型与色彩档次品牌物业服务产品服务首次置业首次改善再次改善高端龙湖29内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨30没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！31为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！32花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！33全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我34儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户35真实的生活化的冰箱生活中水池场景调味品真实呈现生活中的儿童桌Angle女儿房36相框里的留言马桶插座高度的考虑书房一角整齐的鞋套入门换鞋套处配饰可直接茶饮至上而下的对细节关注37停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护38万科的战略（2005年）主要思路策略区域布局聚焦城市圈第一:万科必须加大已进区域公司对集团贡献量第二：万科必须加快新区域的进入步伐，这样才能在未来增加每个公司对集团的贡献。第三：对非核心区域采取“利润淘汰”机制。业态布局产品定位集约化细分价值第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析；第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的解决方案产业化产品创新第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品线设计,从而建立客户终身锁定模式！第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体系第三：推进住宅产业现代化39万科未来十年的区域扩张结构路线利润第二层面（增长业务区域）•杭州、苏州、常州等长三角城市群•珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群•大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈第三层面（种子业务区域）沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈第一层面（现金流动业务区域）长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山200420142009万科核心能力40客户细分第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场1.职业新锐（２０％）2.望子成龙家庭（２５％）3.成功家庭（２０％）4.幸福晚年家庭（１５％）5.务实家庭（２０％）第一层面：三个细分市场综合性价家庭（６６％）职业新锐（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009(需求理性期)万科核心能力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程度利润41万科的核心能力集中在对客户的理解和客户服务万科的持续优势对客户的理解更加精细化集约化产品增值42从核心能力提出的组织要求:基于能力体系建设新的管理控制体制总部职能区域职能一线职能客户价值精细化产品增值能