试论国企改制中的法人治理结构

试论国企改制中的法人治理结构建立科学、规范、有效的公司法人治理结构，是现代企业制度的核心，也是国有企业公司制改革的关键环节。本文结合南京市国有企业改革的实际状况，就如何完善国有企业公司制改革过程中的法人治理结构作一些分析和探讨。一、当前国企改制中法人治理结构存在的主要问题目前南京市国有企业改制面已达80％以上，但处于核心地位的法人治理结构的建立还不太规范，相当数量的改制企业决策层和经理层不分。具体表现是董事长、总经理“一肩化’或再兼党委书记，董事会和经理班子高度重合，开董事会和开经理会基本上是同一班人马。据统计，南京市43家国有大中型改制企业，就有21家属于这种情况，占48．9％。这种董事长兼总经理的做法，虽然能够统一意志、便于指挥，但从长远来看利少弊多，少数小企业可采用，大中型企业则不宜采用。首先，这种做法与《公司法》的规定精神不符。《公司法》对有限责任公司、国有独资公司和股份有限公司等三种公司法人治理结构，其基本形式是董事会领导下的经理执行制。虽然松司法》规定“经国家授权投资的机构或者国家授权的部门同意，董事会成员可以兼任经理”、股份有限公司的“董事会可以决定由董事会成员兼任经理”等等，但这些规定是对小企业和少数特殊情况而言的，不能理解为企业都可以采取决策层和执行层不分的董事长兼总经理的形式。其次，这种做法与中央有关文件精神不符。1997年《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》和1999年《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中都提出：“党委书记、董事长可由一人承担，董事长和总经理原则上分设”。党委书记、董事长可由一人担任是从国有企业的性质和加强企业党组织政治核心作用角度提出来的，董事长和总经理原则上分设是依据公司法的规定和企业实际提出来的，有利于决策层和执行层科学分工。第三，这种做法对企业主要负责人难以监督，不利于企业自我约束机制的形成。《公司法》规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制”。同时对监事会的职能和权限作了明确规定。实践中，在董事长兼总经理或再兼党委书记的体制下，企业监事会和纪检、监察部门很难发挥监督和约束作用，尤其对一把手的监督更是难以落实。第四，这种做法不是真正意义上的公司制改革，实质上只是厂长（经理）负责制的“翻牌”。董事长兼总经理，决策层和执行层不分，实质是一长制，与西方早期企业的业主制或老板制的领导方式同出一源，与我国国有企业公司制改革前的厂长（经理）负责制也没什么质的差别。当前，在西方现代企业制度早已普遍由业主制过渡到董事会领导下的经理执行制的情况下，我国国企改革应尽量避免沿用陈旧“套路”，不走或少走弯路。二、依法完善法人治理结构实行“董事长和总经理原则上分设”，实现决策层与经营层分离。企业面临国际国内市场的激烈竞争和巨大变化，决策风险和难度大，客观上要求依靠集体的智慧科学决策。董事会实行委员会制有利于发扬民主、集思广益，有利于分工合作、共同负责，还可以反映多元利益主体的利益，但节奏较慢，比较适合于企业的决策。企业的执行层应当实行一长制，其优点是：事权集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，效率较高，矛盾较少。不足在于容易出现独断专行，决策失误。因此，应当把决策层和经营层分离作为法人治理结构的基本形式和关键环节，积极稳妥地加以推进。处理好“新、老三会”的关系。我国国有企业除具有一切企业都有的追求利润最大化的自然属性外，还具有鲜明的中国社会主义特色。因此，国有企业改制过程中既要强调企业的自然属性，在体制上采用、吸收国际上企业的共同做法，同时还要处理好“新三会”（即股东会、董事会、监事会）和“老三会”（即党委会、工会、职工代表大会）的关系。关键是要处理好“新三会”与党委会的关系。具体来说就是要在形式上和实质上寻求解决办法。形式上，要采取“双向进入”的办法，一方面提倡董事长兼任党委书记，实现董事会与党委会的高度协调；另一方面，提倡交叉兼职，协调党、政、工之间的工作，精干企业管理部门和中层干部，以此来克服董事会成员不“懂事”的现象，提高董事会的决策能力和水平。实践中，一些国有企业跨行业重组、进行公司制改革，其董事会成员往往来自不同领域，工作阅历和知识背景存在较大差异，而且相当一部分成员还属于兼职性质，这样的董事会很难科学、合理地行使《公司法》赋予的“重大经营决策权、人事管理权和资产收益权”等三项权利。解决这个问题，笔者以为上海广电集团借助“外脑”的办法值得借鉴。该集团聘请专家在董事会内专设了科技与投资发展委员会、考核与审计委员会等2个专家委员会，决策流程包括四个环节：总裁向董事会提出议案，董事会将议案提交各董事审阅；董事会审议议案；向专家委员会提出咨询，经过认证，再作最后决定。这样，董事会的能力和水平就有了很大提高，客观上减少了党委会对董事会的干扰。增强有效监督。公司制改革中应注重加强完善监督机制。首先，按照《公司法》要求，成立有上级部门、企业党委、工会。股东，以及职工代表等人员参加的监事会，并严格落实监事会的五项职责。其次，通过吸收外部董事进入企业董事会，行使监督职能。独立董事是外来者，与公司没有利害关系，所以更能代表股东利益，有效履行监督职能，因此，越来越受到投资者的重视。第三，充分运用党内监督、法律监督、民主监督、财务审计监督和舆论监督等手段，加强对国有独资或国有控股公司主要管理人员在重大项目建设、重大资金运作及用人等方面的监督。培育企业家人力市场。首先，针对当前国有企业管理人员素质偏低的实际情况，加强培训和继续教育。重点加强对党政一把手的培训，培养复合型管理人才。其次，充分发挥南京地区的人才优势，建立优秀人才档案和经营者人才库。第三，探索股权奖励、年薪制等方式，建立健全企业经营者激励机制，增强对优秀人才从事企业经营管理的吸引力。第四，在试点的基础上逐步推广、规范经营者招聘工作。起步阶段应明确聘用主体、招聘程序、收入与业绩挂钩的指标体系以及监督与约束办法等。三、以产权多元化为突破口，从根本上促进国有企业公司制改革中法入治理结构的完善完善法人治理结构。除要按照《公司法》等法律法规的要求在形式上尽量予以规范外，同时还要加快社会主义市场经济建设的步伐，改革不适应生产力发展需要的经济体制，特别是所有制结构。同时应把法人治理结构完善与企业产权改革等结合起来综合考虑。改革产权制度。除了关系国民经济命脉的大中型骨干企业继续实行国有独资公司模式外，一般的大中型企业都应在资产评估的基础上，通过存量转让、债权股权转让、吸收外来资本等手段，改造成股份有限公司和有限责任公司，形成多元投资主体。竞争行业的中小企业则可以实行股份合作制，国家可以盈利最大化为目标参股，形成生产者与所有者相结合、按劳分配与按股分红相结合的股份合作制公司，从而克服国有产权约束弱化的弊端，为法人治理结构充分发挥激励、监督、制约等作用创造前提条件。国有股份地方化。国有资产全民所有，国家作为所有者鞭长莫及，势必产生产权虚置的问题。笔者认为，应打破认识和理论禁区，将国有资产，以省辖市或区县为单位，实行属地化。也就是说，将所有者主体彻底明确，由地方政府（或其部门）行使完全的所有者权利，而不是“代表国家”行使，即将所有者具体主体划小，真正调动地方政府管理国有资产的积极性。在此基础上，鼓励跨地区参股重组国有企业，通过跨地区实现投资主体多元化，解决国有资产虚置问题。国有资产人格化。国有资产人人所有，人人不负责任，所有者代表缺位的问题，仍是完善法人治理结构的难题之一。为此，有必要进行国有资产人格化的有益探索。举例来说，假设某国有企业改制，吸收部分私人股（如60％），剩下的（如40％）为国有股，建立董事会时，作为大股东的政府部门不派董事长，而是让股东大会选举，然后将国有资产授权给所选出的董事长管理经营。这样既可以避开“改制仅仅是翻牌”之嫌，又有利于发挥市场机制选择优秀企业家的功能，有利于让人格化代表履行职责、行使职能，更有利于促进企业法人治理结构规范运行。作者：杨维国来源：《南京经济》（2001年第4